Первые сутки кризиса: порядок действий, пока не поздно

Первый час: проверка и сбор

Руководство по кризисным и чрезвычайным коммуникациям Центров по контролю и профилактике заболеваний (CDC) выделяет ключевые задачи этого этапа: проверка, уведомление и координация, оценка, первая реакция в СМИ, распределение заданий и ресурсов. Эта последовательность действий позволяет собрать и подтвердить факты, оповестить заинтересованные стороны и начать мобилизацию ответных мер.

На практике действовать нужно быстро. Международная ассоциация по связям с общественностью (IPRA) рекомендует запускать кризисные коммуникации «так же быстро — или даже быстрее — чем оперативные меры реагирования». Лица, принимающие решения, должны собраться в одном помещении, желательно в специально оборудованном для безопасной и устойчивой работы в кризисе. Если есть кризисная линия — её нужно активировать. Всё это должно начаться в первые 60–90 минут или сразу с активацией кризисного реагирования.

Заморозить обычные коммуникации

Когда факты проверены, а полномочия централизованы, следующий шаг — приостановить все обычные коммуникации. От запланированных постов в соцсетях и рассылок до рутинных пресс-релизов и выходов в СМИ — всё нужно остановить.

Осторожно, говорите? Нет, стоп. Возникает искушение вернуться к бизнесу как обычно. Но рутинные сообщения могут непреднамеренно противоречить кризисному тону, размывать его или сталкиваться с ним. В хаосе механизмы должны быть приостановлены, а полномочия сосредоточены. Решения нужно принимать быстро, но осознанно.

Такая заморозка больно ударит по продажам и маркетингу. Но это необходимый сброс. Все исходящие коммуникации должны направляться в кризисную команду для утверждения. Всё — от внутренней записки до шаблонного автоответчика — может подорвать тщательно выстраиваемую защиту компании.

Риск упущения здесь велик. Но риск противоречия хуже. Ошибки, решения и текущие данные возвращаются наверх. А когда требуются ключевые решения, их вес требует бдительности, а не рассеянности.

Опубликовать первое временное заявление

Когда появляется ясность на основе фактов, следующий шаг — сделать временное заявление. Почти всегда молчание — плохая стратегия. Даже краткое сообщение фиксирует правду на временной шкале и позволяет говорящему контролировать его влияние.

Первое публичное заявление должно задать нарратив, а не завершить его. Временное заявление остаётся узким, указывает срок следующего обновления и гасит домыслы. Оно выигрывает время. Демонстрирует срочность и дееспособность.

На этой стадии впервые появляется спикер. В одних случаях это может быть гендиректор. В других — руководитель или официальное лицо с соответствующим опытом и весом. Но должность и репутация менее важны, чем ранний след. Лица, принимающие решения, должны быть зафиксированы, а не втиснуты в следующий скутер.

На этом этапе важны факты — не объяснения, не заверения, только факты. В руководстве по кризисным коммуникациям Национального межведомственного центра по борьбе с пожарами есть строка: «Мы хотим помочь вам с вашим материалом, но сначала должны собрать факты».

После первого временного заявления спикер должен пообещать следующее менее чем через 60 минут. Возможно, в нём не будет ничего нового, но часы должны тикать в заданном ритме. По мере развития событий руководство по кризисным коммуникациям Министерства энергетики США показывает, как разные фазы ориентируются на разные данные: первые 12 часов — на основы самого инцидента, затем 12–24 часа — на вовлечённых лиц.

Сначала внутренняя аудитория, и вести журнал

Внутренние объявления идут до внешних. Сотрудники должны знать, что о них говорят, прежде чем СМИ сформируют историю со своими выводами и предубеждениями.

Первое внутреннее сообщение кризисной коммуникационной команды должно информировать сотрудников о проверенных фактах инцидента. Оно должно предотвратить путаницу и домыслы — не отрицая возможную информацию, а помогая пониманию на твёрдой основе.

К этим срочным объявлениям должны добавиться назначения ролей. Как минимум один коммуникационный связной должен быть назначен для информирования линейного персонала, продаж и службы поддержки. Их беседы будут говорить многократно громче в рознице и сервисе.

Мы возвращаемся к одному из старейших советов в PR: вести запись всех фактов, решений и действий. Знания — это рычаг, когда они зафиксированы.

Внутренние журналы жизненно важны. Их сохранность побеждает слухи и суеверные шёпоты.

Сохранять ритм, не дрейфовать

Нерегулярность пугает заинтересованные стороны. Молчание пугает больше действий. В фазе протоколов регулярные циклы решений могут успокаивать и контролировать. Без регулярных обновлений заинтересованные стороны начнут строить догадки.

Каждый кризис редко находит свой ритм сам, но должен к нему стремиться. Начальная фаза позволяет казаться преднамеренным в скорости — то спринт, то задержка, но всегда срочность.

Обновления должны придерживаться фактов и избегать предположений. Домыслы могут нарушить ритм обновлений.

Международная ассоциация по связям с общественностью предупреждает: «Первые коммуникации организации зададут „правила игры“ для взаимодействий и результатов».

Чего не делать

Усугублять кризис:

• Делать противоречивые заявления или давать взаимоисключающие заверения, будь то внутренние или публичные сообщения.
• Выбирать полное молчание более чем на три часа, позволяя нарративу выйти из-под контроля.
• Не назначать единственного спикера, выпуская всех, у кого есть мнение, или никого.
• Не координировать действия между оперативным и коммуникационным реагированием — значит допустить рассогласованность и зависимость от внешних факторов.

В документах регулярно говорится: «придерживаться единого сообщения». Единообразие не всегда избегает ответных действий заинтересованных сторон. Противоречия сбивают повторные действия.

В тени проработка основанного на фактах контента, ориентированного на решение, должна предшествовать публикации.

Удаление комментариев или постов может сочувствовать авторам, но повлечь худшие последствия для более управляемых.

Корпоративный язык может подрывать доверие. Юридический язык может звучать холодно и отстранённо, многие не кажутся искренними.

Эти практические слова предпочитают трезвые детали. Но в худшем случае плохие советы могут обострить кризис.

Персонал от фронт-офиса до ресепшена должен быть формально проинструктирован о своих коммуникациях, когда кризис касается их работы.

Предложение условий для клиентов-стажёров или партнёров может быть особенно эффективным.

Причины катастрофы могут остаться неизвестными. Но понимание, как это может осложниться, помогает.