СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ (часть2)

Маркетинговый стратегический анализ является фундаментальной составляющей процесса разработки корпоративной стратегии. Маркетинговый аналитический компонент должен органично использоваться в процессе определения корпоративной стратегии. С другой стороны, разработка маркетинговой стратегии должна базироваться на определенной корпоративной стратегии.

В несколько упрощенном виде можно представить, что корпоративная и маркетинговая стратегии соотносятся как целое и его часть. Но эта часть является не только фундаментом, но и каркасом ("коробкой") этого здания, которая называется "стратегия организации".

На уровне организации основными компонентами стратегии являются:

- Определение миссии и стратегической цели;

- Определение сфер (направлений) деятельности организации;

- Определение стратегических конкурентных преимуществ организации;

- Определение показателей оценки деятельности;

- Определение организационной структуры и функциональных процессов компании;

- Определение корпоративной философии и правил поведения.

Миссия организации является вербальным (текстовым) определением представления о том, какой должна быть организация, чего она должна постоянно стремиться. Считается, что определение миссии должно быть достаточно коротким, понятным и одухотворенным. Например, компания Coca-Cola формулирует свою миссию так: «Сделать напиток Coke доступным для любого потребителя, в каком бы уголке мира он не находился". Можно предположить, что ключевым словом является "доступность", в котором отражаются как территориальные, так и конкурентно-ценовые стремление компании.

Формирование миссии предпринимательской организации практически всегда связано с внешней ее средой, конкретнее - объектом внимания становится потребитель, поскольку именно его отношение к деятельности компании, ее продукции определяет ее жизнеспособность.

Стратегическая цель организации должна включать ключевой ориентир деятельности организации и интересы тех групп людей, которые собственно и создают эту организацию (владельцы, менеджеры, сотрудники).

Сферы (направления) деятельности организации определяют товарную и географическую общую специализацию компании. Современный конкурентный мир требует специализации на всех уровнях. Рыночная организация должна определить степень широты своей деятельности в спектре соответствующих направлений.

Стратегические конкурентные преимущества организации является следующим логическим шагом в определении условий ее рыночной конкурентоспособности. Предприятие, как субъект предложения, должно стараться быть «не таким как другие". Нужно определить, по каким показателям онн будет претендовать на преимущество относительно своих рыночных конкурентов (например, по цене, безопасности, сервису и т.п.). Продажа элитных финских домов из клееного бруса под ключ - стратегическое конкурентное преимущество – качество. Или, например, купить каркасно щитовой дом можно в компании ООО «Экспо-ЛесСтрой», компания реализуеткачественные деревянные дома по низким ценам - в данном случае стратегическое конкурентное преимущество - цена.

Показатели оценки деятельности - это те параметры, по которым будут оцениваться рыночные успехи или неудачи компании. Они являются формой конкретизации того «насколько достигнуты цели организации».

Определение показателей является творческим вопросам. Подходы во многом зависят от человеческого фактора, т.е. соответствующего видение владельцев и топ-менеджеров компании. Но, если делать определенные обобщения в этом вопросе, то следует обратить внимание на следующие основные показатели, которые, по нашему мнению, можно назвать классическими в этом плане:

- Объем прибыли. Прибыль является одной из основных форм материализации интересов собственников предприятия. С другой стороны, он является самым дешевым финансовым ресурсом для развития предприятия (именно этот аспект прибыли может быть связан с миссией организации). Поэтому, безусловно, он является важным показателем деятельности коммерческой организации;

- Рыночная доля. Отношение стоимости товарной продукции компании от общего объема реализации всех участников рынка является основным показателем значения места компании на определенном рынке. Динамика показателя - основа для прогноза относительно будущего фирмы. Расширение доли рынка компании рассматривается как увеличение количества потребителей, которые используют ее товары для удовлетворения своих потребностей;

- Объем продажи продукции. Это показатель общих доходов компании. В отличие от показателя прибыли он не отражает эффективность деятельности организации. Это показатель масштабов деятельности, общей финансовой базы. Связь с миссией может быть такой: чем больше мы продали продукции, тем относительно большего количества потребителей мы выполнили свое предназначение.

Определение организационной структуры и функциональных процессов компании является видением того, каким должно быть ее организационное построение, которым в принципиальном плане должны быть связи между ее основными структурными единицами. Например, бизнес может быть организован в виде холдинговой структуры, когда одна управляющая компания владеет и контролирует деятельность дочерних предприятий, которые являются специализированными по определенным направлениям.

Вопрос корпоративной философии и правил поведения труднее поддается формализации. В некоторых компаниях разработаны кодексы или правила корпоративного поведения. В большинстве компаний этого нет. Но, наверное, в каждой организации есть определенная деловая атмосфера, дух, традиции, неформальные нормы поведения. Например, есть компании, которые заявляют о себе как о "ответственные компании", что может означать честность, порядочность, ответственность в отношении ее сотрудников к клиентам (реальных и потенциальных потребителей). Существуют компании, в которых пытаются развивать творческое, инновационное движение на всех ее уровнях.

В целом, можно признать, что маркетинговый стратегический анализ является основой для определения ключевых составляющих стратегии коммерческой организации. Состояние и динамика рынков, преимущества и слабые места компании, как рыночного субъекта, прогноз развития рынков, - эти и другие вопросы являются чрезвычайно важными для определения общей корпоративной стратегии.