Как успешно регулировать или хотя бы сглаживать колебания спроса?

Несмотря на все усилия, во многих сервисных компаниях продолжает сохраняться неоднородный спрос на их услуги. С другой стороны, постоянное содержание мощностей и персонала, достаточных для обслуживания пикового спроса, потребовало бы от компании непозволительно высоких затрат. Для более равномерной и поддающейся управлению интенсивности предоставления услуг менеджмент компании может воздействовать на спрос посредством следующих методов и стратегий.

Чистая услуга не имеет материального выражения. Поэтому трудно определить объективные показатели качества предоставления такой услуги. В этом случае качество тесно связано с тем, как клиент воспринимает уровень обслуживания. Клиенты, которые считают, что с ними обращались недостаточно внимательно или что на их просьбы недостаточно адекватно реагировали, вряд ли будут удовлетворены уровнем обслуживания.

Такие клиенты склонны оценивать уровень качества обслуживания как достаточно низкий, даже если на самом деле они получили такой же (или даже больший) объем услуг, как и другие клиенты.

Сотрудники компании, которые непосредственно общаются с клиентами, должны обладать быстрой реакцией и иметь навыки общения с людьми клиентами наравне с навыками предоставления услуг. Такие работники должны уметь правильно интерпретировать пожелания клиентов.

Контакт с клиентом также не может быть строго ограничен только временем, необходимым для предоставления услуги. Социальное взаимодействие подразумевает общение. Часто клиент рассчитывает на общение с персоналом прежде всего для того, чтобы получить требуемую информацию, а иногда и просто пообщаться или поделиться своими заботами.

Воздействие на формирования спроса

Ниже кратко описаны четыре общие стратегии, которые наиболее часто применяют для обеспечения более равномерной загрузки мощностей сервисной компании: фиксированный график предоставления услуг, предварительная запись клиентов, отсрочка предоставления услуги, использование методов стимулирования продаж.

1. Обеспечение фиксированного графика предоставления услуг. Эта стратегия используется в компаниях, имеющих возможность устанавливать календарные графики предоставления услуг. Обычно это транспортные кампании, театры, т. е. спрос на услуги таких компаний формируется в момент покупки билета в соответствии с указанным календарным графиком.

2. Применение системы предварительной записи клиентов на обслуживание. Во многих сервисных компаниях практикуется предоставление услуг по предварительной записи. В стоматологических клиниках, например, осуществляется запись пациентов на обычное лечение, а часть времени резервируется для оказания экстренной помощи пациентам.

Вместо образования в приемной очередей пациентов, которые приходят на обслуживание в удобное для них время, система предварительной записи позволяет обеспечить более равномерное использование рабочего времени стоматолога и вспомогательного персонала.

Применение системы предварительной записи позволяет перераспределить спрос на более подходящее время. Продолжительность разрыва между временем, на которое подан запрос на предварительную запись, и фактическим временем приема, назначенным по этой записи, зависит от количества невыполненных сервисных операций или от длины очереди операций, ожидающих выполнения.

Следующая стратегия имеет такие же характеристики, за исключением того, что в ней отсутствует предварительная запись.

3. Отсрочка предоставления услуги. Клиент не нуждается в предварительной записи на обслуживание, если ему необходимо отдать в ремонт часы или какой-либо небольшой бытовой прибор и уж тем более если необходимо отремонтировать автомобиль. Время между подачей заявки на предоставление услуги и выполнением этого заказа зависит от количества сервисных операций, подлежащих выполнению.

Каждая заявка ожидает очереди на выполнение. Отсрочка выполнения той или иной заявки до момента высвобождения необходимых мощностей сервисного предприятия имеет своей целью выравнивание рабочей загрузки этих мощностей.

Безусловно, даже при использовании сверхурочных работ уровень спроса может оставаться высоким и часть работ придется отложить на позднее время. Если потребуется выполнить срочную работу, мощности можно высвободить путем отсрочки выполнения текущих операций. Такая процедура аналогична процедуре диспетчеризации рабочих заданий на промышленных предприятиях.

4. Использование методов стимулирования продаж с целью обеспечения внепикового спроса. Некоторым компаниям приходится вкладывать большие средства в мощности, требуемые для предоставления услуг. Затраты на обеспечение требуемого объема мощностей в расчете на единичную услугу достаточно высоки, если эти мощности используются только время от времени для удовлетворения пикового спроса.

Руководство подобных компаний прилагает максимум усилий к тому, чтобы поддерживать как можно более устойчивый уровень спроса на услуги компании посредством применения экономических стимулов.

Стратегии преодоления проблем, обусловленных неоднородностью спроса

1. Составление ступенчатых графиков рабочих смен. Календарное планирование подразумевает распределение рабочих смен таким образом, чтобы количество операторов, работающих на протяжении того или иного промежутка времени, соответствовало уровню спроса в течение этого периода. Обычно задача состоит в том, чтобы определить минимальное количество сотрудников, требуемое для удовлетворения спроса, уровень которого колеблется на протяжении суток.

В процессе разработки данного метода анализируются различные модели распределения рабочих смен сотрудников по времени суток. Задача состоит в том, чтобы общего количества человеко-часов в любое время хватало для удовлетворения предполагаемого уровня спроса.

Важно также проанализировать различные требования к количеству часов, которые должен отработать каждый сотрудник, время начала периодов рабочей смены, а также продолжительности перерывов на отдых и продолжительности интервала между двумя основными периодами рабочей смены (как правило, время обеда).

2. Персонал на условиях частичной занятости. В некоторых подразделениях сервисных компаний которых вместо контакта с клиентом используется какой-либо документ, который его заменяет. Клиент не присутствует при выполнении этой работы. Поэтому ее можно отложить на более позднее время или поставить в очередь на выполнение. Однако обработка всех документов (заданий), которые поступят на протяжении дня, должна завершиться до установленного предельного срока.

Количество заданий, которые поступят в течение дня — это вероятностная переменная, которая определяется в процессе прогнозирования. Если часть заказов не будет обработана из-за недостаточного количества персонала, компания понесет скрытые издержки.

В то же время компания понесет другой тип издержек (избыточные затраты на рабочую силу), если персонал будет переукомплектован с целью гарантированного обеспечения требуемой мощности.

При необходимости в качестве компромисса можно привлечь служащих, работающих на условиях частичной занятости, чтобы привести требуемый объем мощностей в соответствие с распределением прогнозируемых уровней спроса в календарном графике.

3. Предоставление клиенту возможности самому выбирать уровень обслуживания. В ряде компаний не предпринимаются попытки выравнивать уровни спроса. В то же время посредством экономических стимулов обеспечивается гибкость сроков выполнения заказов.

Срочные заказы требуют дополнительной оплаты; заказы более высокой категории имеют приоритет перед заказами менее дорогостоящих категорий, что позволяет обеспечить более высокий уровень гибкости компании в плане сроков исполнения заказов.

4. Использование дополнительных мощностей или заключение субконтрактов. Некоторые компании могут использовать оборудование, предоставляемое другими фирмами по заказу по мере возникновения необходимости в этом. Так они в меньшей степени ограничены объемом своих собственных мощностей.

Например, компания, занимающаяся перевозкой грузов, может заключить контракт на перевозку грузов с независимыми владельцами грузовых автотранспортных средств. В некоторых случаях посредники помогают наладить деловые контакты друг с другом и договориться об оплате соответствующих услуг.

Такой способ расширения мощностей предприятий сферы обслуживания эквивалентен заключению субконтрактов на выполнение части работ на промышленных предприятиях.

5. Автономный персонал с универсальными навыками. Некоторые сервисные компании имеют в своем распоряжении максимальный объем мощностей, соответствующий площади помещений и составу оборудования. В некоторых случаях может сложиться ситуация, когда желательно иметь автономную мощность, которую можно было бы перемещать из одного подразделения в другое по мере изменения количества клиентов или размера потребности в услугах.

Календарное планирование работы предполагает назначение дежурств в различных подразделениях. Автономный персонал перемещается в то отделение, в котором имеется большое количество клиентов.

6. Самообслуживание клиентов. Один из способов регулирования мощностей предприятия в зависимости от уровня спроса состоит в том, чтобы предоставить клиенту возможность самому обслужить себя. Это позволяет обеспечить наличие сервисной мощности в тот момент, когда появляется спрос на ту или иную услугу. Всем знакомы автозаправочные станции и пункты мойки автомобилей, работающие по принципу самообслуживания.

В супермаркетах и во многих универмагах покупатели сами выбирают необходимый им товар. Использование банкоматов в банках — это еще один яркий пример использования самообслуживания клиентов в качестве одного из способов регулирования мощности системы предоставления услуг с целью удовлетворения фактического уровня спроса.

7. Эквивалент поточной линии. В сервисных компаниях других типов сервисные операции выполняются с документами, заменяющими непосредственный контакт с клиентом. Компании такого типа можно отнести к категории компаний с низкой степенью контакта с клиентом. Там выполнение операций с тем или иным объектом может быть отложено на более поздний срок или же эти операции могут быть выполнены с опережением графика.

В некоторых случаях работа с «заменителями» контакта с клиентом напоминает формирование буферного запаса с целью выравнивания потока рабочих заданий. Такой эквивалент формирования запасов может успешно применяться в тех отделах компании, в которых не требуется непосредственный контакт с клиентом.

В результате сформируется такой поток сервисных операций, который по своим характеристикам очень напоминает поточную линию на промышленном предприятии, в особенности если объем сервисных операций достаточно велик.

Балансирование потока выполняемых операций осуществляется посредством временного увеличения мощности отдела на том участке, где существует повышенный спрос.

Автор: Cимoн Эльeвич Пивoвapoв, доктор экономических наук, профeccор, заведующий кафедрой мeждунаpoдного менеджмента Caнкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов.

http://www.elitarium.ru