Внутренний PR в процессе роста компании

6 апреля 2007 г.

В жизни любой организации неизбежно наступает период, когда активно вводятся формализированные процедуры, правила и стандарты. От руководителей требуется делегирование полномочий и введение некоторых систем контроля, иначе по мере дальнейшего роста компания может стать неуправляемой.

Многим знакома ситуация, когда в период становления в компании царит «семейная атмосфера»: каждый сотрудник может зайти в кабинет руководителя и поговорить с ним по душам или высказать свое мнение. А когда за короткий срок происходит расширение штата, компания развивается стремительными темпами, руководитель уже не в состоянии поддерживать тесные отношения со всеми сотрудниками из-за нехватки времени и изменения бизнес-приоритетов.

Можно ли в быстрорастущей компании избежать формализации, сохранив при этом прежнюю комфортную неформальную атмосферу? Этот вопрос задают себе и владельцы компаний, и топ-менеджемент. Однако не все так просто, изменения в жизни компании неизбежно влекут за собой введение должностных инструкций, четкой иерархической структуры и прочих атрибутов, которые многими воспринимаются как пережитки «совкового прошлого», несущие угрозу сложившемуся демократическому стилю, доверительным отношениям, лояльности сотрудников друг к другу и к компании. Введение формализированных процедур особенно необходимо, когда на фоне интенсивного развития актуальными становятся цели внутренней стабилизации и охвата новых рынков. От руководителей требуется делегирование полномочий и введение некоторых формальных систем контроля, иначе по мере дальнейшего роста компания может стать неуправляемой. Для того чтобы не увлечься чрезмерной бюрократизацией, целесообразно переключиться на мероприятия по улучшению командного взаимодействия и совершенствованию системы управления.

Вот что говорят об этом процессе сотрудники одной из компаний: «Не всегда точно знаешь, к кому обратиться за консультацией и кто принимает решение по вопросу. Формализация нужна, однако не абсурдная, когда правило стоит выше логики». То есть формализация, с одной стороны, направлена на упорядочивание производственных отношений, что ведет к повышению эффективности бизнеса. С другой — независимо от того, насколько нововведение разумно, часто встречает сопротивление, причем как со стороны руководства, так и со стороны подчиненных. В этом случае рекомендуется привлечь персонал к работе над составлением регламенти рующих документов. Срабатывает психологический механизм: человек с большей готовностью и желанием будет делать так, как он сам придумал и решил. Следовать правилам, разработанным самостоятельно, гораздо проще и приятнее, чем тем, которые навязываются кем-то, особенно если этот кто-то имеет смутное представление о специфике деятельности конкретного человека или подразделения.

Премировать или нет?

Оптимальное соотношение бюрократизации и формализации регламентирует отношения между подчиненным и руководителем, а также, выполняя функцию стабилизации деловых отношений, обеспечивает безопасность сотрудника, защищает его от эксплуатации.

Отсутствие фиксированного перечня должностных обязанностей не позволяет адекватно оценивать работу персонала и делает невозможным построение эффективной системы материального стимулирования. При этом неизвестно, как формируется размер бонуса, и что означает сама сумма, высоко ли оценена работа, честно ли распределен доход внутри подразделений и между ними. Рассмотрим ситуацию на примере. Сотрудник запланировал встретиться с руководителем, чтобы просить о повышении заработной платы. При этом в компании или в конкретном подразделении нет должностных инструкций. Сценарий предстоящей беседы может быть таков: «Объем выполняемой мной работы значительно расширился за последнее время», — говорит сотрудник. И слышит в ответ: «Наконец-то Вы начали справляться со своими обязанностями».

Как видим, сотрудник не может аргументировать свою просьбу о повышении оплаты труда, так как отсутствие четко зафиксированного перечня обязанностей не позволяет понять, что и в каком объеме следует делать, чтобы считать работу выполненной. Неизвестна грань между выполнением обязанностей и проявлением инициативы, следовательно, сотрудники не могут полностью понять, что нужно сделать в компании, каких показателей достичь, какие знания приобрести, чтобы увеличить размер зарплаты, и возможно ли это вообще. При такой системе материального стимулирования мотивация персонала ниже, чем при обычной фиксированной оплате труда, поскольку связь между затраченными усилиями и размером вознаграждения неясна. Подобная неопределенность в обязанностях, критериях оценки работы, системе материального стимулирования может вызывать у сотрудников напряжение и демотивировать. Это приводит к снижению уровня доверия, отсутствию ощущения сопричастности бизнес-результатам компании, соответственно, пропадает интерес к работе.

Виталий Близнюк, директор по маркетингу сети магазинов "Твоя Кимната":
- Сегодня компании, получившие положительный импульс развития, должны решить для себя: сохранить дружескую атмосферу внутри коллектива или перевести ее в плоскость формализированных бизнес-отношений. По опыту могу сказать, что больше шансов сохранить дружеские отношения у компании, где штат не превышает десять человек. На предприятиях с большим количеством персонала вопрос взаимоотношений становится более актуальным, когда происходит структуризация внутри компании. На этом этапе велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между сотрудниками, работающими с первого дня возникновения компании, и новичками, нацеленными на карьерный рост.

Положительное разрешение подобных конфликтов зависит прежде всего от уровня компетенции и свободы топ-менеджеров. Один из способов — это формализация отношений между персоналом компании. В нашей компании была проведена разъяснительная работа среди персонала. Чтобы предупредить конфликтные ситуации, некоторым сотрудникам были предложены компенсационные пакеты, в том числе и повышение по службе. Следующий этап — описание бизнес-процессов и подготовка должностных инструкций. Причем, как показала практика, наиболее эффективный подход — привлечение к описанию бизнес-процессов внешних консультантов. А написание должностных инструкций проводилось с привлечением персонала.

Но ни одна инструкция не будет эффективно работать в компании без сохранения элементов неформальных отношений, таких, как, корпоративные праздники, вечеринки, спортивные соревнования и т. д. Преимущества этих мероприятий очевидны: знакомство сотрудников с новичками, ускорение их адаптации в коллективе, возможность неформального общения.

Андрей Зайцев, начальник отдела закупок компании «Тексика»:
- В процессе роста компании изменение законов, по которым она живет, ощущают все без исключения сотрудники. Кроме формализированных и задокументированных преобразований, происходят изменения отношений внутри коллектива. Маленькая компания, как правило, живет одной семьей. Отношения выходят за рамки сугубо профессиональных. Формальные и неформальные отношения тесно переплетаются. Коллеги часто дружат семьями, общаются в свободное от работы время. Традиционно активно отмечаются праздники, дни рождения сотрудников, независимо от должности.

Когда численность персонала увеличивается в несколько раз, атмосфера в компании меняется. В коллектив со сложившимися связями, устоявшимися отношениями приходят новые люди. Поэтому из практики знаю, что при большой численности персонала праздников становится так много, что их проведение приходится регулировать вплоть до полного запрета. Причем официальное регулирование, с жестким перечнем «что можно и чего нельзя делать», выглядит в глазах персонала вполне этично. Есть примеры, когда рядовые сотрудники становились инициаторами подобных запретов.

Можно ли в быстрорастущей компании избежать формализации отношений? Ответить однозначно сложно. Нельзя — потому что большая компания живет по иным законам. Появляются новые сотрудники со своими амбициями, взглядами, целями, что, естественно, провоцирует возникновение большего количества конфликтных ситуаций. А для завязывания отношений, при которых люди будут склонны к компромиссам, необходимо время и соответствующая обстановка. В нашей компании соблюдается баланс за счет объединения формального запрета на индивидуальные празднования на широкую ногу и неформальной традиции празднования дня именинника в конце каждого месяца с легкой закуской, презентами, пожеланиями от всего коллектива.

Рост компании для сотрудников чреват увеличением нагрузки на работе, в первую очередь эмоциональной. Иногда просто нет сил и желания завязывать неформальные отношения. С другой стороны, хорошее настроение сотрудника, его позитивный настрой самым благоприятным образом скажутся на качестве работы. Стремление сделать людей роботами без чувств и эмоций, лишить их всего личного, создает напряженную обстановку. Работа от этого только проигрывает. Безусловно, здесь важен взвешенный подход. Все хорошо в меру, и на первом месте должны стоять профессиональные интересы. Поэтому я — за профессионалов, создающих вокруг себя непринужденную атмосферу, в которую намного легче вписывается корпоративная культура.

Этические аспекты формализации взаимодействия

Грань формального и неформального всегда будет расплывчатой: никакие формальные процедуры не в силах вытеснить неформальные отношения и устранить личные интересы из рабочего процесса. Пример из книги «Индустриально-организационная психология» Дж. Линд как нельзя лучше иллюстрирует сказанное. Роберт Уолкер, начальник информационного отдела Hewlett-Packard, сказал: «Мы просматриваем электронную почту и, вероятно, это не чье-то личное дело (занятие), а составляющая работы компании. И я думаю то, чем занимаются наши сотрудники, не должно носить приватный характер в рамках компании Hewlett-Packard». Действительно ли необходимость контролировать персонал дает работодателю право знать содержание любого отправляемого или получаемого послания? Проверка переписки в той или иной степени обусловлена скорее личным, а не корпоративным интересом. Нужно учитывать и то, что тенденция к увеличению продолжительности рабочего дня не оставляет людям иного выбора, как решать некоторые свои личные дела, находясь на рабочем месте, посредством электронной почты, ICQ, общения в чатах, посещения форумов.

Иногда можно видеть, как в организации пытаются контролировать поведение людей, выходя за рамки корпоративных интересов. Пусть некорректным считается обсуждать романы на работе, однако это происходит и объясняется тем, что близкие отношения между сотрудниками могут задевать интересы самой организации или попросту быть разрушительными для нее.

Хотя времена, когда любовные связи обсуждались на партийных собраниях позади, и сейчас в некоторых компаниях считают, что никакие личные интересы людей не могут и не должны реализовываться в рабочее время.

Как бы там ни было, формализация не может абсолютно вытеснить неформальные отношения. А если руководство компании рассчитывает на это, то рискует встретить протест со стороны персонала и ухудшить организационный климат в целом.

Миф о политике открытых дверей

Результаты многолетних исследований и отечественных, и западных специалистов показывают, что «политики открытых дверей» явно недостаточно, и менеджеры вынуждены дополнительно активизироваться, чтобы получать полезную информацию «снизу», иначе множество сообщений, которые могли бы сослужить хорошую службу «наверху», растекаются по горизонтали к коллегам.

На одном из торжеств компании Ford чествовали механика, проработавшего 25 лет. После поздравлений и вручения подарков механик сказал руководителю: «Все двадцать пять лет вы использовали мои руки. Но если бы вы спрашивали меня о том, что я думаю, все двадцать пять лет вы могли бы использовать и мои мозги!».

В данном случае мощный уровень формализации, пусть и обоснованный размерами организации и рутинным характером работы на конвейере, закрывает доступ инициативе, суживает информационный поток «снизу-вверх», снижает конфиденциальность коммуникации. Оптимальное соотношение бюрократизации и формализации регламентирует отношения между подчиненным и руководителем, а также обеспечивает безопасность сотрудника, защищает его от эксплуатации. Формализация, регулируя отношения между владельцем бизнеса, руководителями и специалистами, проявляется в коммуникациях всех уровней, а потому влияет и на другие процессы в компании: лидерство и руководство, ответственность и принятие решений, стратегию и тактику.

Факторы оптимальности

Вариативность факторов оптимальной формализации зависит от специфики бизнеса, тем не менее, можно выделить три базовых. Первый фактор — настоящий уровень развития компании. Развивающаяся компания, как уже определили, сталкивается с необходимостью формализации. Однако если в компании наблюдается организационный кризис, излишняя формализация может быть крайне нежелательна, поскольку замедляет процессы делегирования, передачи компетенций, принятия решений, которые в этот период должны отличаться особой оперативностью.

Второй фактор — размер компании: чем она больше, тем в больших бюрократических элементах она нуждается. Так, традиционная для небольших фирм форма поддержания неформальных отношений с персоналом на пикниках или «за пивом» по мере роста компании становится неприемлемой. Однако такое общение ни в коем случае не следует запрещать, только модифицировать в зависимости от количества сотрудников и ресурсов компании. Правда, далеко не всегда персонал высоко оценит банкетный зал VIP-уровня по случаю профессионального праздника. Тогда как идею отдыха на природе, с традиционными шашлыками, возможностью каждому найти занятие по душе (игры с мячом, отдых в тени на травке) поддержат все без исключения.

Отсутствие фиксированного перечня должностных обязанностей не позволяет адекватно оценивать работу персонала и делает невозможным построение эффективной системы материального стимулирования.

Четкое описание характеристик, свойств, критериев выполняемой работы каждого подразделения и/или отдельного сотрудника — третий фактор, который должен учитываться для оптимального уровня формализации в компании. Чем выше сложность и необходимость творческого подхода, чем большей степенью неопределенности характеризуются условия деятельности, тем меньшая степень стандартизации работы необходима. И наоборот, чем более стандартная работа, тем большей формализации она требует. В многопрофильных компаниях оптимальный уровень не только может, а часто и должен различаться в зависимости от специфики деятельности каждого конкретного подразделения. Например, работа криейторов в рекламном агентстве должна быть гораздо менее формализирована, нежели работа менеджеров, работающих с клиентами.

Правила, кроме того, что они прописаны, должны быть понятны сотрудникам — тогда возникает определенность в отношениях отдельных людей и целых подразделений, снимается двусмысленность и создается структура, в которой возможна четко скоординированная работа. Формализация может как повышать ответственность и мотивацию, так и стать причиной их снижения, она либо обеспечивает стабильность внутриорганизационных процессов, либо лишает компанию способности гибко реагировать на внешние изменения.

Автор: Лана Седова
Источник: "Генеральный директор"
Перепечатано: www.management.com.ua

Внутренний PR в процессе роста компании

Комментарии

Добавить комментарий

Похожие статьи