Операция «Невидимка»

Подпольные методы конкурентной борьбы действуют там, где бессильны даже огромные бюджеты. Нестандартные решения могут привести к необычным результатам... Например, рынок завоеван изобретением, придуманным несколькими энтузиастами без гроша в кармане. Или же покупатели опустошают полки семейного продуктового магазинчика, тогда как сетевой супермаркет за углом загибается из-за нехватки клиентов. Не зря, видимо, в последнее время все более популярными становятся нестандартные методы ведения бизнеса — гарантирующие весомый результат при малых вложениях. Рассмотрим примеры использования подобных методов в таких ключевых для каждого бизнеса направлениях, как разработка и продвижение новых продуктов.

Не ждали?

Могут ли инновационные начинания небольших компаний соревноваться с непрестанным потоком новинок и улучшений, обрушиваемым на рынок крупными игроками? Что же такое необходимо предложить потребителям, чтобы переплюнуть огромные корпорации? И, главное, стоит ли со своим скудным бюджетом ввязываться в инновационную борьбу с «монстрами», которые в любой проект могут вложить заведомо больше средств? Исследователи Кристенсен и Рейнор1 полагают, что умело выстроенная «подрывная» инновационная стратегия позволит даже небольшой фирме преуспеть на том рынке, где давно и прочно закрепились влиятельные компании-старожилы.

Конкурентная борьба вынуждает их производить новые, усовершенствованные и все более дорогие продукты для своих основных потребителей (так называемые поддерживающие инновации). И в этом они обязательно окажутся впереди. «Цель подрывных инноваций — прямо противоположная: сделать коммерчески успешными более простые и удобные продукты, которые будут стоить дешевле и вызовут интерес у менее привлекательных или даже новых категорий потребителей», — пишут Кристенсен и Рейнор. Итак, стоит повнимательнее присмотреться к тем, кто стонет под грузом сверхсложных товаров, половина функций которых никогда не используется, но при этом клиент вынужден платить довольно большие деньги за всю эту начинку. К примеру, McDonald's (быстрая и дешевая еда), Seiko (дешевые и простые часы), JetBlue (дешевые, с минимумом комфорта перелеты) — все это примеры подрывных инноваций.

Огромный плюс для компании, решившей «отгрызть» у лидера какую-то долю его потребителей, желающих «платить меньше за почти то же самое», состоит в том, что лидеры рынка вряд ли станут бороться за ненужных им несостоятельных клиентов. У лидеров нет стимулов защищать нижние сегменты рынка — они стремятся переместиться в высокоценовой сектор. Продолжая предлагать поддерживающие инновации, они тем самым разделяют своих потребителей на две группы — тех, кто готов платить больше и покупать продукты лучшие из лучших, и тех, кто не готов к таким изменениям. Именно последние становятся мишенью компаний-подрывников, выход которых на рынок лидеры отрасли, как правило, встречают бездействием. Но, как только подрывной инновационный продукт утвердится на нетребовательном рынке, производитель начинает совершенствовать его, постепенно смещая лидера с его позиций. Так, Amazon.com забирает все большую долю потребителей у книжных магазинов, а консалтинговая компания Bloomberg открыла собственную клиринговую сеть, создав таким образом предпосылки для вытеснения фондовых бирж.

Однако здесь, как и везде, есть свои «но». Наивно полагать, что любой более дешевый и простой продукт заставит покупателей переключиться именно на него. Хотя бы потому, что для начала производителю придется как-то убеждать потребителей в том, почему стоит приобретать «такой же продукт, но дешевле». И если на самом деле компания, запланировав подрывную инновацию, в итоге создаст очередную поддерживающую инновацию продукта, выпускаемого лидером рынка, то, без сомнений, она проиграет войну.

Чтобы узнать, сможет ли идея развиться в «подрывную стратегию», Кристенсен и Рейнор предлагают менеджерам пройти следующий тест.

1. Если вы ответите положительно хотя бы на один из двух вопросов первого блока, то у вашей идеи есть шанс обойти уже существующий продукт и завоевать новый рынок.

Имеется ли большая группа потребителей, у которых до сих пор не было денег, необходимого оборудования и навыков, чтобы пользоваться предлагаемым продуктом, и которые по этой причине научились обходиться без него или платят специалисту, выполняющему для них нужную работу?
Должны ли потребители отправляться в неудобную для них торговую точку или в сервисный центр, чтобы приобрести существующий продукт или воспользоваться им?

2. Если вы ответите положительно на оба вопроса второго блока, ваша новинка сможет потеснить представленный на рынке продукт, отобрав у него полностью или частично нижний ценовой сегмент потребителей.

Есть ли в нижних секторах рынка потребители, которые приобретали бы продукт не самого высокого, но хорошего качества, если бы его цена была довольно низкой?
Можно ли разработать бизнес-модель для получения значительной прибыли даже при низких ценах?

3. И наконец, если ваша идея успешно прошла хотя бы один из первых двух этапов тестирования, необходимо последнее, но очень важное «да».

Можно ли считать вашу инновацию «подрывной» по отношению ко всем утвердившимся на рынке компаниям?

Когда ваша инновация окажется поддерживающей хотя бы для одного из ключевых игроков, тогда большие шансы на успех будут именно у него, и конкурентную схватку вы вряд ли выиграете.

Если ваша идея не прошла тест, значит, она не годится для развития в «подрывную» инновационную стратегию. Вполне вероятно, что она могла бы стать многообещающей поддерживающей инновацией, но... вряд ли она позволит добиться успеха и получить прибыль компании-новичку, только выходящей на рынок.

Эффективно, необычно и недорого

Глупо надеяться, что наивный потребитель станет с интересом внимать рекламным роликам, заполняющим 15-минутные перерывы между фильмами и вклинивающимся в телевизионные передачи. Уже сегодня отдельные потребители могут не смотреть рекламу вовсе (возможность фильтрации любимых телепрограмм от надоедливой рекламы предоставляет, скажем, технология TiVo). Рекламисты пользуются базами данных, составляют письма «лично каждому», организуют call-центры — потребители реагируют голосами автоответчиков и переполненными корзинами для мусора.

Это так называемый эффект «бетонного потребителя» — такого, который научился «отключать» надоевшие маркетинговые рычаги. Он не обращает внимания на рекламу в печатных изданиях, остается глух к объявлениям по радио, а телевизионные ролики просто игнорирует. «Реклама не стала менее убедительной или менее интересной. Наоборот, на нее теперь уходят миллионные бюджеты. Там появляется в кадре Бритни Спирс, а там — за камерой Спайк Ли, — пишет Сем Хилл2. — Нет, реальная проблема заключается в том, что у потребителя выработался иммунитет к маркетингу. Почему? Мы научились отключаться в целях самозащиты».

Что же со всем этим делать маркетологам? Единственная возможность — так прятать сообщения, чтобы потребитель не мог идентифицировать их как рекламу. Адресность, краткость и креативность — вот признаки, по которым можно определить маркетинговые ходы, проникающие за «бетонную стену».

Как всегда, первыми научились использовать деньги с умом те, у кого этих денег было мало, — мелкие и средние компании. Они никогда не смогли бы соревноваться с монстрами рынка по объему рекламных бюджетов, но, тем не менее, желают заявить о себе с не меньшим эффектом. Сегодня такие действия компаний, у которых «денег нет, но продвигать себя очень хочется», принято называть «партизанским маркетингом». Подобно партизанским отрядам, ведущим борьбу с захватчиками незаметно, малыми силами и с очень ограниченными ресурсами, партизанский маркетинг — это средство выживания маленькой компании «на землях, где господствуют гиганты».

Джей Конрад Левинсон3, автор концепции партизанского маркетинга, считает, что для продажи товаров необходимо минимизировать усилия, вместо того чтобы тратить деньги на рекламу. Левинсон приводит пример с ресторатором, который нашел оригинальный способ привлечь клиентов в свое только что открывшееся заведение. Задав себе магический вопрос: «Кто еще, кроме меня, обслуживает моих клиентов? Возможно, это парикмахеры, работающие в салонах, расположенных рядом с моим рестораном?», — он презентовал приглашение на бесплатный обед для двух персон работникам парикмахерских. Это не был традиционный купон вроде «Купи один обед и получи второй бесплатно» или «Бесплатная еда, если придете в пятницу с 17:15 до 17:23». Никаких уловок — полноценный обед из любых блюд, включенных в меню, и в любое время. В результате довольные парикмахеры развлекали клиентов рассказами о новом ресторане, а те не преминули посетить его. В общем, средств тратится минимум, зато реклама доходит именно до тех, кого она может заинтересовать.

«Малозатратные» приемы могут и должны пронизывать весь арсенал маркетолога: рекламу, PR, дистрибьюцию и т.д. Причем вовсе не обязательно отказываться от традиционных рекламных каналов, главное — использовать партизанскую философию:

Думай! Можно пойти в лобовую атаку, а можно найти обходной путь. Партизаны пользуются секретными тропами — потому и появляются там, где их не ждали. Каждое действие должно иметь целью определенный результат.
Изучи противника! Партизаны маркетинга добиваются успеха, когда умеют подстраиваться под действия конкурентов. Многие «малыши», изучив привычки гигантов рынка, могут играть на их слабостях. Скажем, в «желтых страницах» рядом с огромным ярким объявлением лидера размещается скромное сообщение его небольшого конкурента с текстом вроде «У нас все то же самое, но дешевле!». Дешево и сердито.
Интригуй! Огромные рекламные бюджеты бессильны купить даже малую долю внимания клиента. Для того чтобы человеку захотелось приобрести какой-то товар, прежде всего необходимо вовлечь его в диалог — заставить ответить на какой-либо вопрос, заполнить анкету, позвонить или даже прийти к вам. Загадка, недосказанность, обещание выгоды в любом случае (и не обязательно это должен быть акт купли-продажи) побуждают людей проявлять неподдельный интерес к компании.
Экономь на всем! Все, что можно делать по бартеру, — делай по бартеру. Все, что можно делать самому (в том числе придумывать рекламные слоганы, рисовать макеты, верстать и даже печатать рекламную продукцию), — делай сам. Организовывай совместные проекты со всеми, с кем это в принципе возможно: с поставщиками, дистрибьюторами и консультантами — таким образом они в какой-то мере будут выступать твоими спонсорами.
Производи как можно меньше шума! Необходимо держать в секрете подготовку любой акции, чтобы ее результат был неожиданным, шокирующим — привлекающим внимание.

______________

1. «Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост»/Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор/ Пер. с англ. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004

2. Сэм Хилл. «60 трендов за 60 минут: будущее маркетинга начинается здесь». — Издательство «Крылов», 2004. — 352 с.

3. Jay Conrad Levinson. Guerrilla Marketing: Secrets for Making Big Profits from Your Small Business

Источник: Энциклопедия маркетинга