Как построить работу с молодыми специалистами на предприятии?

На текущий момент только ленивый не говорил о разном восприятии и подходе к работе различных поколений работников. И особенно ярко это заметно в крупных компаниях с невысоким % текучести.  Сейчас в компании приходят работать люди поколения Y, молодые ребята, воспитанные совсем по - другому, с другими ценностями и другими ожиданиями. А темпы модернизации системы управления компании и персоналом у нас традиционно постепенные. И получается, что сложно встроить талантливых и активных молодых в текущую систему работы. Бывает, что наиболее потенциальные молодые сотрудники уходят из компании, не включившись в текущую корпоративную культуру. Такая ситуация мешает обновлению коллектива, не позволяет компании интегрировать в себя то новое, что неизбежно приносит «свежая кровь» и главное, не дает изменений устоявшимся подходам к работе.

Мы понимаем, что процесс адаптации сотрудника – это один из ключевых процессов в любой компании. Внедряя нового специалисты, важно к этому подготовиться: изготовление визиток, организация рабочего места, формирование климата в коллективе - все должно быть выполнено на должном уровне.  Потому что в данном случае «лучше день потерять - потом за час долететь». Любой новый сотрудник в течение первых 2-3 месяцев активно впитывает текущую корпоративную культуру, ожидания и принципы работы, принятые у вас в компании. И это время, когда вы еще можете вложить в него необходимые принципы, нормы и сформировать тот формат общения, который нужен и удобен вам.

Одним из инструментов адаптации и вовлечения именно молодых специалистов являются объединения новичков в неформальные рабочие группы или сообщества, образованные на базе предприятия и имеющие деловые цели. Это сообщество может называться совет молодых специалистов, молодежный комитет, молодежная рабочая группа  или как угодно вам.

Давайте обсудим, что дает такое объединение и как можно построить его работу.

Зачем нужен совет молодежи (СМ)?

Это позволяет адаптировать молодых специалистов к специфике и требованиям компании значительно быстрее, за счет активного включения специалистов в рабочие проекты.
Это дает вам реально действующий и, главное, не нуждающийся в дополнительных оценочных процедурах, кадровый резерв. Если в механику работы СМ закладывать оценочные процедуры, например, оценку эффективности работы в совете, то у вас сам по себе формируется банк кадрового резерва, уже проверенного в деле.
Молодые специалисты обычно полны энергии и идей, которые чаще всего не получают возможности выхода. Потому что идей много, а их проработку обычно некому организовывать. СМ позволяет направить этот поток в необходимое для компании организованное русло. Без хорошей рабочей нагрузки люди быстро чахнут и превращаются в офисный планктон.
СМ - это источник рабочего ресурса для решения внутренних организационных вопросов. В компании часто возникает вопрос кто будет делать что-то,  выходящее за рамки прямых должностных обязанностей. Всегда нужны рабочие, не затратные руки. Отдавать такие временные проекты на исполнение, и на частичную организацию молодым – это отличная идея. В рабочей проектной деятельности молодежь приобретает организаторские, лидерские и прочие навыки, а вы получаете дополнительный рабочий ресурс.
Так же это возможность достаточно быстро по времени сплотить молодых сотрудников и интегрировать их в эффективное взаимодействие с коллегами. Что в разы снижает риски увольнения молодого специалиста по своей инициативе.

Что формирует командность коллектива? Организованная совместная деятельность по достижению цели.  У молодежного объединения есть и краткосрочные цели, и организованная деятельность, за счет этого участники в достаточно короткие сроки сплачиваются. Что дает молодому специалисту еще одну значимую для него социальную группу внутри компании.

А мы знаем - чем больше у специалиста точек принадлежности к чему - то внутри компании – тем больше лояльность и вовлеченность, и тем ниже вероятность увольнения. Дополнительно, работа СМ позволяет участникам активно взаимодействовать с коллегам из смежных подразделений, что создает ту самую связь поколений, с которой мы начали.

Какие задачи можно решать с помощью СМ?

Помощь во внутренних мероприятиях в качестве идейной и организаторской группы: внутренние конкурсы, праздники, промо-мероприятия.
Рабочий ресурс для реализации проектов по оптимизации деятельности: участие в рабочих группах по выработке идей и решений, участие в текущих работах предприятия в качестве помощников –опросы, аудиты, кадровые проекты.
Формировать банк идей для оптимизации деятельности: технические советы, профессиональные конференции и форумы.
Активная группа для участия в городских и межотраслевых мероприятиях. На уровне города все время что-то проходит. Хотя бы Марафон. Участие вашей компании позволяет усилить узнаваемость бренда и повысить кадровый имидж.
Сформировать кадровый управленческий стратегический резерв.
Создать источник информационных поводов для внутреннего продвижения кадровой политики для сотрудников.

Что необходимо сделать для  успешной организации такого рода объединения внутри компании?

Основная часть. Продумать и сформировать  механику работы СМ.

Рекомендуется формализовать результат ваших раздумий в каком – либо документе –Уставе МС, Регламенте СМ, Положении о СМ.  Это позволит  вам тщательнее продумать все сферы функционирования  СМ и придает этому объединению дополнительный вес.

Например.
Совет молодых специалистов - это объединение всех активной, инициативной и творческой молодежи. Это сообщество молодых специалистов из различных структур и подразделений нашего Предприятия, которых объединяют вовлеченность в жизнь компании и желание быть чем то большим, чем просто  сотрудником. Совет молодых специалистов –это неформальная структура, члены которой активно участвуют во внутреннрих и внешних мероприятиях компании, общаются, обучаются, получают опыт и растут вместе с компаний.

Для создания данного документа необходимо ответить на вопросы:

Что будет делать совет? Под какие конкретно задачи вы создаете объединение?
Какая будет структура и состав (качественный и количественный) совета?

Жизненно важно наличие одного ответственного руководителя совета: менеджера, председателя, руководителя СМ. Именно он будет взаимодействовать с внутренними заказчиками, получать задачи, осуществлять координацию работы СМ. За его работу желательно доплата, так как объем работ достаточно большой.

Кому подчиняется СМ?

Важно понять, от кого будет получать задачи, кому и как будет отчитываться о результате?

Например, СМ находится под кураторством Службы персонала. Ежеквартально  председатель формирует план работы на квартал СМ, утверждает его и по итогам периода формирует отчет по заданным показателям эффективности.

Как будет осуществляться взаимодействие СМ и структур компании? В каком режиме? С какой частотой?

Так как СМ работаем на краткосрочных проектах, то участникам часто будут нужны различные отделы компании и разные специалисты. Необходимо изначально договориться о механике привлечения специалистов в СМ, позиции компании в отношении распределения рабочего и нерабочего времени участников СМ, долях участия специалистов в проектах СМ.

Как бюджет организован бюджет СМ? Источники финансирования? Отчетность?
Какая информационная поддержка будет у СМ? Какие информационные каналы будут использованы для донесения информации о работе СМ? Кто и с какой периодичность подает информацию?
Кого набираем в совет?

Кто у нас попадает под категорию «молодой специалист»? Это возрастной ценз, например до 30 лет. Или опыт работы в компании, например, сотрудники первого года работы?

Как набираем и обновляем совет?

Так как это добровольное  объединение, то  возможен естественный отсев участников. Поэтому рекомендуется продумать периодичность и механизм  набора новых участников в СМ.

Например. При приеме на работу сотруднику, подходящему под критерии, выдается приглашение вступить в СМ. Его контакты передаются Руководителю СМ и он приглашает молодого сотрудника на встречу или собрание. Ежеквартально СМ проводит открытое собрание для текущих и новых участников, на котором проходит презентация СМС как структуры, подведение итогов работы, награждения лучших «старых» участников, обучающее или командообразующее мероприятие.

Что будет являться мотивом вступления и работы в совете?

Это ключевой вопрос. Для эффективной работы должны быть предусмотрена система поощрения участников, лучше нефинансовая.

Например.

Членство в СМ дает преимущество при последующем кадровом продвижении, Например, активные участники, работающие в СМ более полугода, автоматически зачисляются в кадровый резерв.
Членство в СМ дает возможности дополнительного обучения. Например, возможность участия в тренингах, дополнительных конференциях.
Членство в СМ дает возможность участие в закрытых рабочих проектах. Участники привлекаются в рабочие группы по разработке и реализации краткосрочных рабочих задач.
Членство в СМ дает возможность получить награду. К примеру – подарочный сертификат лучшему участнику за результатам отчетного периода.
Членство в СМ дает возможность участия в развлекательных мероприятиях. Которые тоже необходимо ставить в план работы. К примеру, развивающие игры типа Крокодила, массовый туристический поход по городу, мафия, квесты.

Как будет оцениваться эффективность работы СМ?

Тут интересный вопрос - что является критерием эффективности работы СМ? Навскидку даем варианты:

Выполнение плана работ на отчетный период
Количество проведенных мероприятий
Количество участников и доля прироста новых участников
Количество повышений из числа участников СМ
Узнаваемость бренда СМ внутри компании
Положительная динамика удовлетворенности работой среди молодых  специалистов

Рекомендуем выбрать или сформулировать 2-3 критерия  оценки эффективности работы СМ, иначе он превратится в клуб по интересам. Так как мы создавали данное объединение под конкретные цели, то и эффективность реализации данных целей важно оценивать.

Например.Эффективность работы СМ оценивается по количеству реализованных и обозначенных в плане работ мероприятий и по уровню известности бренда СМ внутри компании. По результатам работы квартала менеджер СМ формирует отчет  план/факт по мероприятиям. Доля реализации мероприятий определяет коэффициент выделяемого бюджета на следующий отчетный период. 90-100%  выполнения -100% бюджета, 80-90% выполнения – 80% бюджета и т.д. Ежегодно на предприятии проводится опрос сотрудников,  в котором есть вопросы по узнаваемости и популярности бренда СМ. Оценка динамики показателя известности бренда является основой для оценки работы СМ.

Рекомендуется закладывать в механику работы СМ оценочные процедуры и для оценки работы участников, так как это позволит и формировать базу резерва, и давать объективную оценку вклада сотрудника в работу совета.

Можно оценивать:

Качество участия сотрудника в работе совета. По итогам проекта внутренний заказчик оценивает участников –исполнителей. Для этого разрабатывается простой оценочный лист по небольшому количеству критериев. По итогам отчетного периода формируется количественный рейтинг участников совета, который может быть использован для оценки и премирования.

Например.

Критерий 1. Выполнение задач

3 балла.Поставленные задачи выполнены с нужным качеством и в указанные сроки.
2 балла.Поставленные задачи выполнены, но не с тем качеством/ затянуты сроки.
1  балл. Поставленные задачи не выполнены.

Критерий 2. Активная позиция

3 балла.В процессе выполнения задач проявляет инициативу, берет на себя ответственность за ее реализацию. Оказывает помощь в организации работы команды. При появлении проблемных ситуаций ищет и предлагает  решение.
2 балла. В процессе выполнения задач выполняет порученное, но не проявляет инициативу. В команде занимает позицию исполнителя. При появлении проблемных ситуаций ждет решения от лидера.
1  балл. Не берет на себя ответственность выполнение задач. Занимает пассивную позицию при работе в команде. При появлении проблемных ситуаций перестает решать задачу.

Частоту участия сотрудника в работе СМ.

Например, начислять баллы за каждое участие в мероприятиях совета. По итогам отчетного периода формируется количественный рейтинг участников совета, который может быть использован для оценки и премирования.

Профессионально-важные качества участника, с помощью опросных листов и учебных заданий
Лидерский и организаторский потенциал
Мотивационный профиль участника.

После разработки механики и запуска объединения начинается плановая работа, построенная по схеме:

План работ СМ на период
Утверждение. Получение бюджета. Создание плана мероприятий
Реализация
Оценка работы СМ
Утверждение бюджета и плана работ на след. период