6 великих маркетологов, которые продолжают нас удивлять

Говард Шульц, Алан Малалли и другие люди, изменившие судьбы крупных компаний и продолжающие придумывать наше будущее

Сегодня часто говорят, что на потребительском рынке наступил новый век, в котором старые маркетинговые схемы уже не действуют. А значит, представители старой школы, работающие в больших неповоротливых транснациональных компаниях, должны постепенно уходить на пенсию.

Однако порой именно они выдают сильные и прогрессивные идеи, которым могли бы позавидовать самые талантливые стартаперы новой эпохи. Мы выбрали несколько представителей крупных компаний – талантливых CEO и маркетологов, которые, добившись больших успехов в прошлом, продолжают задавать тон будущего.
Говард Шульц: не бойтесь менять сущность бизнеса

Знаменитый фактический основатель и CEO Starbucks. Первым из своей семьи поступил в колледж, причем сделал это благодаря спортивной стипендии (играл в баскетбольной команде). Автор книг: «Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась Starbucks» и «Starbucks навсегда. Как спасти бизнес, не потеряв душу».

Если большинство маркетологов работают с «обложкой», то Шульц менял сущности, не боясь старых названий. Не приди он в свое время в Starbucks, она, скорее всего, осталась бы, кем была, – компанией по продаже кофе. Однако, хотя компания не очень верила в его проект сети кофеен по аналогии с итальянскими, она выступила его соинвестором, а впоследствии была фактически этой сетью и поглощена. В 1994 году Шульц купил права на бренд (принадлежал одной из поглощаемых компаний), но основной позицией в меню тот стал только после полного изменения рецепта.

В 2007 году Шульц вернулся к управлению компанией после восьмилетнего перерыва, за год вывел ее из убытков, а за следующий – увеличил прибыль почти на 300%. Конечно, была запущена масштабная рекламная кампания, проведено техническое обновление, но было и несколько необычных решений. К примеру, Шульц лично велел убрать из меню разогреваемые сэндвичи, потому что их запах перебивал запах кофе. Чтобы Starbucks выглядела в глазах потребителей не только пожирающей все на своем пути акулой, в годы, когда все экономили на социальном пакете, Шульц, наоборот, увеличил вдвое расходы на медицинское страхование для сотрудников (до $250 млн в год). Работа с персоналом стала предметом отдельного креатива – к примеру, в Китае, где очень сильны семейные традиции, Starbucks устраивал корпоративы не только для сотрудников, но и для их родителей.

Шульц сегодня остается одним из основных ньюсмейкеров деловых СМИ и постоянно что-то меняет, вводит новые продукты. В 2009 году аналитики прогнозировали провал его бренду растворимого кофе – да, он стоит всего около $1 за пакетик, но в супермаркетах-то цена таких пакетиков – несколько центов. Такое мнение оказалось бы верным, если бы Шульц действительно пытался продать обычный растворимый кофе под этикеткой Starbucks, надеясь на силу имени. Но Шульц представил новую технологию производства, а главное – донес ее до потребителя: есть обычный способ производства, а есть способ Starbucks. Таким образом, ему удалось переломить мнение о растворимом кофе как не очень качественном. Умению менять суть вещей у Шульца еще долго можно будет учиться.

Патрик Дойл: признайте, что ваш продукт – отстой

Президент и исполнительный директор Domino's Pizza LLC., третий по счету за всю 50-летнюю историю компании. Возглавил ее через 13 лет после того, как пришел туда работать. Любит цитировать тренера футбольной команды Мичигана Бо Шембехлера: «Каждый день вы становитесь или лучше, или хуже, но вы никогда не остаетесь теми же».
's Pizza, вторая по величине сеть пиццерий США после Pizza Hut, негласно всегда больше делала ставку на цену, чем на качество. Тем не менее никто не ожидал, что компания признается в том, что делает не очень хорошую пиццу, да еще и пустит это открытым текстом в рекламной кампании стоимостью $75 млн. Но именно на это решил пойти новый президент компании Патрик Дойл в первый же год после вступления в должность.

В 2010 году компания выпустила сенсационный ролик, в котором маркетологи изучали отзывы на продукт компании, содержащие фразы вроде: «худшая пицца, которую я когда-либо ел», «со вкусом картона», «соус, как обычный кетчуп» и т. д. После этого жесткого перечисления недостатков Патрик Дойл и другие менеджеры признавались в том, как тяжело им было все это услышать, и шла информация о новых технологиях приготовления и рецептурах пиццы, которые компания теперь будет использовать, чтобы исправиться.

Как говорилось в одной из статей, «скрестим пальцы за то, что акционеры и франчайзи не потребуют голову Дойла за критику их продукта». Не потребовали: за квартал после рекламной кампании продажи сделали рекордный скачок среди всех американских сетей фастфуда – плюс 14,3%. Дойлу этого показалось мало – следующими шагами стали установка табло на Таймс-сквер, где клиенты могли оставлять отзывы, создание сервиса, куда можно было присылать отзыв на заказ пиццы и т. д. В ресторанах кухню сделали открытой и тоже установили доски для отзывов. Сам же Дойл прокомментировал все следующим образом: «Прежний порядок вещей изменился, и большие бренды будут выходить на тот уровень честности и прозрачности, которого не было никогда раньше».

Следование правилу «когда вам нечего сказать, говорите правду» принесло свои плоды. В 2012 году чистая прибыль выросла более чем вдвое по сравнению с 2008-м, количество зарубежных точек впервые превысило число магазинов в Америке. Ну а сам маркетинговый прием признания своих недостатков стали использовать другие компании. Дойл преподнес урок: не надо бояться ругать свой продукт, особенно если он действительно не очень качественный.

Тадаши Янаи: забудьте о моде

Президент ТМ Сын основателя компании, которая на момент его прихода в бизнес в 1984 году представляла собой магазин мужских костюмов. Создал бренд , который в 2005 году перерос в глобальную компанию.

Сегодня по выручке занимает пятое место среди одежных брендов, а Тадаши Янаи хвастается, что однажды сможет купить . Эта компания ворвалась в мир крупных одежных ритейлеров масс-маркет с невероятной стремительностью, показывая настоящие магазины будущего. Когда в 2011 году в Нью-Йорке открывался самый крупный в мире, перед ним выстроилась огромная очередь, но обошлось без толкотни. В магазине было три этажа, 100 примерочных, 50 касс и невероятное техническое оснащение – движущиеся манекены, электронные витрины и т. д.

Секрет оказался прост – пока остальные гнались за модой, Тадаши ее сознательно игнорировал. Пока все пытались повторить опыт , которая ввела термин и обновляла коллекции несколько раз в сезон, Тадаши изучал новые технологии по производству тканей и пытался придумать самый тонкий пуховик. По его словам, те люди, которые считают модной одеждой – глубоко ошибаются, это просто одежда для всех, которая делается без оглядки на кого бы то ни было и продается из года в год.

Идея основательна и применима практически в любой сфере – общество потребления топчется на месте, и вполне возможно, что функциональность будет цениться больше внешнего вида или авторитетности бренда.

Титивут Булсук: как победить Pepsi

Директор по маркетингу тайской компании , представитель третьего поколения семьи-владельца. была партнером по розливу и дистрибуции в Таиланде на протяжении 59 лет.

В 2012 году мир облетела сенсационная новость – потеряла рынок Таиланда. Этот рынок был для компании ключевым: во-первых, на протяжении многих лет она там лидировала с долей рынка 48%, во-вторых, потребление сладких газированных напитков в Таиланде – одно из самых высоких в мире. Из-за этой неудачи подразделение по Азии, Средней Азии и Африке за год потеряло в выручке более $1 млрд.

А произошло это из-за разрыва с местным партнером – , которая вела розлив и дистрибуцию для на протяжении 59 лет. С 2009 года пыталась купить компанию, но к соглашению стороны прийти не смогли и в итоге решили, что лучше им будет порознь. Идеологом этого решения с таиландской стороны был директор по маркетингу – Титивут Булсук (Thitiwut Bulsook), который решил, что хватит уже работать на этого американского гиганта и пора запускать что-то свое. Так появился напиток Est, который в первый же год своего существования занял 20% местного рынка за счет того, что с полок исчезла, а сам он был очень на нее внешне похож. В этом и была уникальность ситуации – пока другие производители пытались конкурировать с и - за счет цены или даже потребительских свойств, Булсук пошел гораздо более простым путем – он просто убрал одно и заменил его на другое.

Конечно, объявлять Булсука гением еще рано – готовит реванш и срочно строит завод в Бангкоке, да и полностью отобрать ее долю не смогла; этот ход фактически подарил часть рынка -, которая, пожалуй, выиграла от этой истории больше всех. Однако пример, безусловно, может вдохновить национальные компании: время вечного страха перед монстрами рынка уже прошло, и какой бы большой компания ни была, у нее найдется уязвимое место. Франчайзи с многолетним опытом работы и достаточными ресурсами легко может потеснить «родителя».

Алан Малалли: уберите все лишнее

С 1969 года работал в Boeing. В качестве исполнительного вице-президента компании стал известен как один из лучших руководителей в Америке. После того как в 2006 году возглавил , и компания на фоне других американских автопроизводителей кризис прошла успешно, статус Малалли вырос до национального героя. В возрасте почти 70 лет был назван одним из основных претендентов на пост . Классический трудоголик – работает по 12 часов в сутки, приходя на рабочее место в 5 утра.

Большую часть жизни (почти 40 лет) Алан Малалли проработал в Boeing, участвовал в разработке и продвижении модельного ряда, однако по-настоящему он развернулся, придя в Ford и проявив себя настоящим шоуменом. Вступив в должность президента, Малалли первым делом отправился в салон поработать обычным продавцом. За 40 минут он продал три автомобиля.

К приходу Малалли компания имела $17 млрд убытков, в 2010 году – получила почти 5 млрд чистой прибыли. А все благодаря тому, что Малалли без всяких сожалений убрал лишнее. Его стратегия звалась «Единый » – европейские бренды были проданы, количество платформ сокращено, даже опций в автомобилях стало меньше. Компания F должна была продавать (причем не в каждой стране разный, а везде одинаковый) или ничего. Благодаря этому она вернула себе звание глобальной компании. Когда Малалли спросили, как он мог продать за $1,8 млрд, при том, что та была куплена за $6,5 млрд, он просто ответил, что счел это хорошей ценой.

Огромное количество времени Малалли потратил на встречи с сотрудниками на всех континентах – позже он признавался, что корпоративная культура была чуть ли не основной проблемой . Он же поставил себе целью объяснить всем, включая профсоюзы, смысл своих действий. Ну и конечно, он продолжает свои милые шоу вроде личного протирания автомобилей тряпочкой перед выставкой в Детройте.

Малалли был назван в качестве одного из претендентов на пост главы , которая явно хотела бы повторить чудо . Он умеет реанимировать бизнес и возвращаться к истокам, не теряя главного.

Дэвид Лорен: как luxury-бренд стал медиахолдингом

Вице-президент по маркетингу и коммуникациям Ralph Lauren Corp., второй сын дизайнера Ральфа Лорена, прозванный Принцем Поло (полностью название компании звучит как «Поло Ральф Лорен Корпорейшн»). Пришел в бизнес отца, к большому удовольствию последнего, после недолгих метаний – пробовал себя в издательском деле, выпуская журнал для молодежи.

Сегодня многие компании, производящие предметы роскоши, переживают не лучшие времена – кого поглощают монстры, кто терпит убытки. Ralph Lauren – один из немногих luxury-бизнесов, кто сохранил первоначальных собственников, хотя и был вынужден расстаться с частью акций (менее блок-пакета). Одна из причин – своевременный выход в онлайн и успешный маркетинг. Причем сделано это было «семейными силами».

Сейчас уже трудно поверить, что когда Дэвид Лорен пришел в папину компанию, ему понадобился 16-летний наставник, чтобы разобраться с компьютерными технологиями. В 2000 году он начал масштабный вывод компании на рынок онлайн-коммерции, когда остальные люксовые бренды предпочитали держаться от него в стороне, считая, что это все-таки сфера для массовых брендов. Однако Лорен считал иначе: была создана Ralph Lauren , которая занималась всем. Для компании был открыт не только сайт, но и -канал, журнал, потом настала очередь мобильных приложений и т. д. В бутиках появились электронные витрины, проводились онлайн-показы, с которых одежду можно было покупать сразу, в то время как по негласному правилу после реальных показов она поступает в магазины только спустя 6 месяцев. Начав выпускать детский интернет-журнал, Дэвид увеличил продажи детской одежды на 300%. «Нашей целью было не просто запустить сайт, а построить медиабренд», – говорит Дэвид.

Сегодня во всем перечисленном нет ничего оригинального, но тогда все это было в новинку. Дэвид же, пока другие заимствуют его идеи, выдает новые. В 2010 году Ralph Lauren стала первой компанией, которая устроила у своих бутиков 4D-шоу.

Оно готовилось несколько месяцев, пришлось договариваться о закрытии улиц и получать разрешения бутиков по соседству, а стоимость проекта оценивалась в $1,5 млн. Зато ролики с этим шоу облетели весь мир, а компания доказала, что в онлайне можно не потерять эксклюзивность, а доказать ее. За умение быть роскошным в любой среде – Дэвид Лорен в нашем списке.

Источник: Редакторский Портал