Судьба маркетолога, или Мы выбираем, нас выбирают

19 марта 2007 г.

Судьба – не случай, а предмет выбора

Уильям Брайн

Я помню, как несколько лет назад, мой ответ на вопрос «Кем ты работаешь?» вызывал искреннее удивление: «Маркетолог? У вас есть отдел маркетинга?». После чего приходилось объяснять, чем конкретно я занимаюсь в своей компании. Ныне отделом маркетинга никого не удивишь, скорее, удивляет его отсутствие. Тем не менее, вопросы остались. Теперь меня спрашивают, как правильно подойти к организации отдела маркетинга (далее по тексту ОМ), каких людей брать, на что обращать внимание в первую очередь, как удержать тех, кто подходит компании? Мне довелось побывать по обе стороны стола в комнате переговоров – быть соискателем и представлять работодателя. Вот этот опыт и будет изложен ниже.

Прежде всего, хочу сделать официальное заявление:

Компании отдел маркетинга не нужен!

На этом можно было бы поставить точку. Нет отдела – нет проблемы. Но, представляя гнев и возмущение коллег по цеху, спешу занять оборону. Нет лучшего средства защиты в кругу дипломированных специалистов, как цитата уважаемого автора. Особенно такого, как Филип Котлер, Первый пророк Маркетинга и Проводник в мир коммуникаций с Потребителем.

«Производитель буровых коронок может считать, что потребителю нужна его коронка, в то время как на самом деле потребителю нужна скважина» – Ф.Котлер. Основы маркетинга.

Посудите сами, зачем компании реклама? Ведь не рекламу покупает потребитель (хотя, именно он ее оплачивает), а товар или услугу, удобство или удовлетворение собственного тщеславия. Именно это приносит компании прибыль. Думаю, что следующее заявление не вызовет протеста:

Компании нужны результаты

Для достижения этих результатов от компании может потребоваться выполнение некоторых функций, по сути маркетинговых, что, в свою очередь, может стать причиной создания специализированного подразделения – ОМ.

Помните детскую игру: «Холодно, теплее, горячо»? Ну, теперь-то маркетологи почувствовали себя тепло и комфортно. Считаю конфликт исчерпанным и перехожу к вопросам практическим.

Таким образом, ОМ – не роскошь, а средство достижения целей компании. Определение этих целей – первый и самый важный этап создания ОМ. Вообще, процесс организации (и реорганизации) ОМ проходит через две стадии: подготовительную, на которой руководство «Х» принимает ряд решений и составляет «архитектурный» проект ОМ; и непосредственно стадию организации отдела и воплощения проекта в жизнь.

Начинаем проектировать ОМ. Предлагаемая схема – не догма, но один из возможных и опробованных вариантов постановки технического задания на организацию ОМ. Руководство компании и будущие внутренние потребители услуг отдела должны четко и внятно ответить на несколько непростых вопросов. Непростых, потому что универсальных ответов нет.

1. Что хотим получить в результате?

• Информацию о рынке (какую именно, в каком объеме и с какой периодичностью)

• Проекты по созданию новых и изменению «старых» продуктов

• Предложения по созданию/смене портфеля продуктов

• Предложения в области ценообразования

• Рекламные и информационные материалы

• Реализацию мероприятий Sales Promotion

• Рекламные кампании

• Освещение деятельности «Х» в СМИ

• Внутренние коммуникации в «Х»

• И т.д.

Я сознательно не включаю в список цели типа «Увеличить долю рынка до 50%», поскольку это может быть целью всей компании, но никак ни одного из подразделений. От того, какие цели ставятся перед ОМ, зависит то, как и по каким критериям работу этого самого отдела мы будем оценивать впоследствии.

Следующий логический шаг – определить необходимые средства и ресурсы:

2. Как можем этого достичь?

• Исследования рынка

• Разработка товара

• Ценообразование

• Реклама и BTL

• PR

• Развитие дистрибуции

• Что еще?

3. Какие ресурсы необходимы?

• Люди

• Финансы

Может быть, можно будет обойтись силами тех, кто уже работает в компании, может быть, часть функций можно передать сторонней организации, может быть, будет принято решение о наборе в компанию новых сотрудников. В любом случае не избежать распределения функций и определения связей внутри проявляющейся структуры:

4. Каковы задачи, ответственность, полномочия и подчиненность каждого сотрудника ОМ?

И, конечно,

5. Что должны знать и уметь кандидаты, каким опытом обладать?

6. Как оценить, компенсировать и мотивировать ОМ?

После постановки технического задания переходим к его воплощению в жизнь:

7, 8, 9, ... Найм, адаптация, обучение, оценка и развитие ОМ.

Время течет, жизнь не стоит на месте, изменяется рынок, изменяются задачи и требования к ОМ. Поэтому описанный выше процесс периодически запускается вновь, как минимум для того, чтобы убедиться в его боеспособности и соответствию сегодняшнему дню.

По каждому из вопросов, которые мы задаем себе на этапе планирования, возникает множество дополнительных вопросов: кому ставить цели, кто должен прописывать процедуры и формулировать обязанности и т.д. В данной статье я предлагаю рассмотреть только два наиболее, на мой взгляд, интересных аспекта формирования ОМ, а именно:

• оценка кандидатов;

• мотивация ОМ.

Подбор сотрудника в ОМ (и не только) представляет собой выбор из нескольких имеющихся альтернатив:

• Кандидаты со специализированным образованием и без такового

• С опытом работы в отрасли и без опыта

• С опытом работы по специальности и без опыта

Кого предпочесть? Прежде, чем сделать выбор, предлагаю ответить на три вопроса:

• Маркетинг – это наука или практическая дисциплина?

• Цель работы маркетолога – построение моделей или достижение фактических результатов?

• Что более важно для маркетолога – понимание или способность действовать?

Шокирующая правда для вчерашних выпускников факультетов маркетинга заключается в том, что оценивать их работу в компании будут по результатам. Глубина мысли и широта эрудиции при посредственных практических результатах не спасут маркетолога от увольнения.

Поскольку болезнь проще предупредить, чем бороться с ее последствиями, в выборе маркетолога компании следует ориентироваться на его способность достигать результатов. А что является основой для успешной деятельности?

Основа успешной практики – способность к организации своих действий. Сталкиваясь с различными ситуациями, число которым легион, маркетолог должен уметь построить четкий план своих действий. Без способности к самоорганизации модели либо бесполезны, либо – в необычной и неопределенной ситуации – опасны. Таким образом, мы приходим к следующим требованиям к кандидату:

• знание моделей явлений и объектов (например, каким образом потребитель делает выбор, как воспринимает рекламу, как работают СМИ, как проводить исследование и обрабатывать результаты и т.д.),

• умение организовывать свои действия,

• способность оценить вероятность успеха,

• рефлексия, способность получать обратную связь,

• готовность корректировать свои планы и вносить изменения в свои действия,

• способность к анализу и обобщениям,

• готовность экспериментировать,

• умение создавать новые модели поведения,

• умение видеть знакомое под новым углом.

Для иллюстрации последнего пункта процитирую ученого-биолога А. Сент-Дьердьи: «Открытие совершается тогда, когда ты видишь то, что видят все, и при этом думаешь о том, о чем никто не думает». То же самое можно сказать короче и проще:

маркетолог должен:

• уметь действовать,

• накапливать опыт и информацию,

• устанавливать связи и отношения.

Все это может дать образование и необязательно маркетинговое или экономическое. Почему? Ближе всего к искусству решения проблем (суть работы маркетолога) стоят методы проведения научного эксперимента, а данная область не является сильной стороной известных мне экономических ВУЗов. Насколько я могу судить по литературе, значительное число успешных биржевых трейдеров получали научные степени в физике или математике.

Мы отвлеклись. Возвращаемся к списку требований к претендентам на вакансию в ОМ. Учитывая специфику работы специалиста по коммуникациям, добавляем:

• коммуникабельность

• умение работать в команде

• высокую и положительную мотивацию

Как известно, даже гениальные способности без желания их реализовать подобны умножению на ноль. Но о мотивации ниже, сейчас делаем выводы.

1. Сам по себе опыт работы или диплом не могут служить основанием для приема их обладателя в компанию.

2. Специалист без опыта работы, но соответствующий вышеперечисленным критериям, может быть удачным выбором для компании.

3. Оценивая кандидата на вакантную позицию в ОМ, попросите его представить план своих действий, на тот случай, если выбор остановится на нем. Важно не только то, что он предложит, но и то, какие вопросы он будет задавать, какая информация его будет интересовать, насколько четко он сможет поставить себе цель и определить необходимые ему ресурсы.

Хочу перечислить несколько достоинств кандидатов без опыта:

• простота поиска

• низкая себестоимость

• свежий взгляд на бизнес компании

• высокая лояльность (к тому, что сделал сам)

Кроме этого, прием на работу в ОМ начинающего специалиста позволяет решить еще одну актуальную проблему. Один и тот же специалист может делать одну и ту же работу, но получать различные результаты в различных компаниях. Назовем это «эффект рычага».

Для проведения рекламной кампании для малого предприятия от маркетолога требуется тот же уровень профессионализма, что и для крупной компании. Совершенно очевидно, что результат в абсолютных цифрах, достигаемый в первом и во втором случае, будет отличаться на порядок (относительные цифры до/после акции могут быть те же). Небольшая компания не может платить столько же, сколько платит крупная, но предъявляет те же требования к своему маркетологу. Компания с меньшим «плечом рычага» может решить эту проблему уже описанным выше способом – взяв начинающего специалиста. Можно пойти другим путем – постараться заинтересовать опытного маркетолога не материальными факторами. Например, идеей, или степенью самостоятельности. Очевидно, что этот путь сложен и тернист, но выбор, как мы видим, есть.

Теперь несколько слов о мотивации. Но пойдем от обратного, перечислим «способы убийства» мотивации сотрудников ОМ. Почему мы вообще говорим об этой проблеме? Ведь редкий руководитель является врагом своему бизнесу и врагом своей команде. Основных причин две.

• Результаты работы ОМ очень сложно выделить среди общих результатов работы компании. Маркетинг – это функция поддержки бизнеса, но не сам бизнес (конечно, если речь идет не о рекламном агентстве). В разные моменты и периоды значение работы ОМ будет изменяться, но всегда будет сложно объяснить успех или неудачу компании успехом или неудачей одного из подразделений. А еще надо сделать поправку на конъюнктуру и конкурентов, и просто на Случай.

• Нередко руководству компании не хватает понимания характера и особенностей работы ОМ, специализации маркетологов.

В итоге, руководство преподносит своему ОМ следующие «сюрпризы»:

• поставить задачу и не дать ресурсы: «Сделай хорошо, но бесплатно!», «Твоя задача привлекать деньги, а потратить может любой!»

• поставить задачу и не дать полномочий: «Не мешай нам работать, у тебя своя работа, у нас своя!»

• поставить нечеткую задачу: «Сделай что-нибудь!»

• потребовать быстрого и эффектного чуда: «Где твои идеи? Мы ждем от тебя результат?», «Мы уже так давно открыли отдел, а результатов не видно»

• потребовать выполнения всех функции, о которых говорилось в курсе маркетинга: «Ты же маркетолог? Вот и занимайся!»

• потребовать выполнения несвойственных обязанностей: «Ты все равно ничем не занят, займись вот этим»

• выразить недоверие: «Мы занимаемся этим ежедневно 10 часов в сутки уже N лет, а что ты можешь знать об этом?»

• переложить ответственность за неудачи компании на ОМ: «Почему у нас такой плохой маркетинг, где ожидаемый рост продаж?!»

• игнорировать риск и вероятностный характера работы: «Мы потратили средства, почему нет результата?»

• «назначить» маркетолога ответственным за прорыв, решение глобальных задач и частных проблем других подразделений: «Надо провести рекламную компанию!» (при отсутствии товаров на полках)

• построить «ориентированную на маркетинг компанию» силами одного отдела маркетинга.

Список далеко не исчерпывающий. Непросто перечислить все возможные способы партизанской борьбы с ОМ, но найти универсальный способ противодействия можно. Даже два.

Первый выход – буквальный – смена компании. Но где гарантия, что в следующей компании ситуация не повторится? И потом, ведь не все так плохо? Поэтому выход второй – маркетинговый – продвижение ОМ внутри компании, работа с внутренними покупателями компании. Как это делать? Не мне вас учить.

Закончу статью вопросом, с которого начал, но задам его другими словами:

Со щитОМ или на щите?

«Отдел маркетинга», № 9, 2003 г.

Василевский Игорь, консультант по маркетингу Ernst & Young Ukraine

Судьба маркетолога, или Мы выбираем, нас выбирают

Комментарии

Добавить комментарий

Похожие статьи