Самые обычные ошибки на этапе тестирования могут сорвать запуск многообещающего продукта

11 июня 2007 г.

При просмотре в понедельник отчета об игре, прошедшей в воскресенье, любой фанат может указать на ошибки полузащитника, и что тот мог сделать лучше, чтобы использовать ошибки другой команды. Точно так же, после того как новый продукт провалился, любой хоть немного разбирающийся в предмете маркетолог обычно может указать на ошибки компании.

Посмотрим на Cottonelle Fresh Rollwipes, «первый и единственный в Америке рулон увлажненной туалетной бумаги». Компания Kimberly-Clark объявила об этом «прорыве» в январе 2001 года. Согласно пресс-релизу, «это самая революционная инновация в данной категории с тех пор, как туалетная бумага впервые появилась в виде рулона в 1890 году».

Корпорация была уверена, что рынок для продукта существует. Ее маркетинговое исследование показало, что 63% американцев экспериментировали с мокрым «методом очистки», а каждый четвертый ежедневно использует влажные салфетки. Большинство используют детские салфетки, но те не могут использовать антисептические препараты. Kimberly-Clark продавала коробки с листами увлаженной туалетной бумаги много лет, и рост продаж этого товара убедил компанию инвестировать в более удобный механизм доставки.

Она разработала многоразовый пластиковый контейнер, который можно повесить на обычный держатель туалетной бумаги, к которому одновременно крепятся и обычный рулон сухой бумаги и влажный Fresh Rollwipes. Контейнер с четырьмя рулонами стоил $8.99; четыре новых рулона –$3.99. Kimberly-Clark, которая уверяет, что потратила $100 миллионов на проект, защитила продукт и контейнер при помощи 30 патентов.

В январе 2001 года корпорация заявила, что американский рынок туалетной бумаги – $4.8 миллиарда в год. В Kimberly-Clark ожидали, что в первый же год продажи Fresh Rollwipes достигнут, по меньшей мере, $150 миллионов и еще $500 миллионов – в последующие шесть лет. Более того, эти продажи расширят весь рынок туалетной бумаги, потому что влажная бумага скорее дополняет сухую, а не заменяет ее.

Но к октябрю, спустя 10 месяцев, Kimberly-Clark в плохих продажах начала винить слабую экономику. Согласно данным Information Resources Inc., продажи Cottonelle Fresh Rollwipes вышли на уровень примерно трети от запланированных $150 миллионов. Однако по нашему опыту, если потребители заинтересовались продуктом, слабая экономика не может столь сильно сказаться на продажах. Что-то не так было с маркетингом Kimberly-Clark, и в апреле 2002 года The Wall Street Journal сообщила о некоторых из ошибок компании.

Преждевременное объявление о начале. Хотя Kimberly-Clark начала рекламную и PR кампании в январе, она была не готова поставлять продукт в магазины до июля. Это как топить дом летом в надежде, что он сохранит тепло зимой. Поздняя поставка производственного оборудования стала причиной «большей части» задержки, но к июлю большинство покупателей уже забыли о товаре. «Я знаю, что что-то об этом слышал, но не помню то ли это была реклама, то ли какой-то комик шутил по этому поводу», - говорит Роб Алмонд, который закупает бумажные товары для Richfield Nursing Center, Вирджиния.

Неэффективная реклама. Учитывая то, что Kimberly-Clark пыталась продвигать преимущества продукта, о котором лишь немногие люди могут говорить без смущения, компания в своей рекламе так внятно и не объяснила, что именно делает продукт. Реклама, которая стоила $35 миллионов, содержала слоган «иногда лучше, когда мокро» и показывала со спины людей, плескающихся в воде. Печатная реклама крупным планом демонстрировала сзади борца сумо. Аналитики критиковали рекламу за то, что она внятно не описывает продукт и не создает спрос. Плюс к этому Kimberly-Clark запустила общенациональную кампанию при том, что (a) продукта еще не было в продаже и (б) когда он, наконец, появился, его продавали только в некоторых южных штатах.

Если когда-то и был продукт идеально подходящий для раздачи образцов, это был именно тот случай. Но Rollwipes не производили в небольших упаковках, что означает отсутствие бесплатных образцов. Вместо этого Kimberly-Clark запланировала передвижной туалетный тур с остановками в людных местах, где все желающие могли его попробовать. Тур был запланирован на середину сентября 2001 года, и был отложен после событий 11 сентября.

Еще одна проблема была с дизайном продукта. В отличие от бумаги в обычных коробках, которую излишне скромные потребители могут спрятать под раковиной, пластиковый бежевый контейнер Rollwipes был виден сразу же. Он крепился к обычному держателю туалетной бумаги, но размером был с два рулона, поставленных друг на друга. Не в каждой ванной есть столько места, и не каждый потребитель хочет постоянно иметь перед глазами бежевый пластик.

Через полтора года после того, как Kimberly-Clark объявила о запуске, Fresh Rollwipes присутствовали только на одном региональном рынке, а продажи шли так плохо, что финансовой отдачи почти не наблюдалось.

Стоимость провала

Хотя маркетологи могут получить пользу от понедельничного разбора игры полузащитника, это не повышает чьи-то шансы произвести успешный запуск нового продукта или услуги или предотвратить бесполезные траты миллионов или даже миллиардов долларов.

Представители отрасли обычно заявляют, что успешными являются от 80% до 90% новых продуктов, однако недавнее исследование Nielsen BASES и Ernst & Young показало, что в США терпят неудачу до 95% новых потребительских продуктов, а в Европе – до 90%. По данным исследований, которые мы проводим в Copernicus, успеха добиваются не более 10% всех новых продуктов и услуг. Под успешными понимаются те, которые присутствуют на рынке через три года и являются прибыльными. Это происходит и с потребительскими товарами, и с финансовыми услугами, и товарами длительного спроса, и телекоммуникационными услугами, и лекарствами.

А неудачи обходятся компаниям в огромные суммы денег. Точно их можно подсчитать, взяв среднюю стоимость разработки нового продукта и умножив ее на количество неудач.

Эдвард Огиба, президент Group EFO Limited, консалтинговой компании, пишет, что вывод нового общенационального брэнда обычно обходится в более чем $20 миллионов.

Редактор New Product News пишет: «общенациональный запуск действительного нового безалкогольного напитка стоит примерно $100 миллионов, а запуск нового вкуса мороженого только в Миннеаполисе обходится в $10,000. Бесполезные «средние» затраты на запуск нового продукта лежат где-то в середине». Он добавляет, что при помощи медиа экспертов журналы создали «идеальный» маркетинговый план для серьезного нового продукта, включающий общенациональную рекламу, продвижение среди потребителей и торговое продвижение. Общие расходы на него составляют примерно $54 миллиона и не включают разработку самого продукта, упаковки, обучение продавцов или затраты на управление брэндом.

Менеджер по маркетинговым исследованиям из Best Foods Division компании CPC International недавно рассказал нам, что по самым консервативным оценкам каждый год производители тратят на маркетинг провалившихся новых продуктов от $9 до $14 миллиардов, а по нашему мнению, так и много больше.

А теперь сравните эти оценки затрат на разработку и запуск с удивительным анализом, проведенным несколько лет назад SAMI/Burke, который показал, что менее 200 продуктов из нескольких тысяч, запущенных в течение последних 10 лет, достигли уровня продаж в $15 миллионов, и продажи лишь нескольких из них превысили $100 миллионов. Очень немногие новые продукты и услуги могут похвастаться положительным возвратом на инвестиции.

Но не обязательно, чтобы всегда было именно так. Повысить шансы на успех, можно избегая главных маркетинговых ошибок. Для этого требуется новый способ формирования идей для новых продуктов, тестирования концепций, тестирования продукта и услуги с точки зрения готовности потребителей ее принять, тестирования рекламы и продвижения, и наконец проверки всего маркетингового плана. В этой статье мы остановимся на двух возможных причинах неудачи: проверке концепции и сбоях в маркетинговых планах.

Тестирование концепции, которая не достигает цели

Новые идеи для продуктов и услуг появляются отовсюду. Они приходят в голову посреди ночи. Или у компании появляется возможность купить лицензию или права на что-то из другой страны (например, Hаagen-Daz добился потрясающего успеха с мороженым dulce de leche, появившимся в Южной Америке; или Red Bull – с энергетическим напитком из Таиланда). Или в фирме действительно возникли идеи новых продуктов в результате интервью, фокус-групп или наблюдений за потребителями, за которыми последовал мозговой штурм.

В какой-то момент идея превращается в концепцию, часто описываемую одним – двумя параграфами, иногда сопровождаемую названием и ценой. И если маркетолог умен, эта концепция проверяется на потенциальных покупателях в данной категории. В конце концов, зачем тратить ценные время и доллары на разработку продукта, который потребители не хотят покупать?

Проверка концепции, как она сегодня чаще всего проводится, сопряжена однако с множеством проблем. Почти каждый маркетолог проводил хотя бы одну (если не сто), и все же такие проверки поднимают больше вопросов, чем они дают ответов. Мы слышим, как маркетинговые руководители задают вопросы, такие как, «а 14% в верхней ячейке («почти наверняка купят») – это хорошо?» Или они говорят «Мы проанализировали три варианта цены. Как каждый из них может получить 10% в верхней ячейке? Может нам придумать четвертый вариант?» Или «Если мы поменяем цену, насколько повысится доля тех, кто попробует продукт? До 30% дойти может?» Традиционные виды тестирования концепций сопровождаются проблемами, которые мы перечислили ниже:

Альтернативные возможности. Немногие маркетологи способны эффективно задать вопрос «что если?», касающийся различных характеристик и выгод концепции. Например, страховая компания, рассматривающая концепцию нового продукта автострахования, может задаться вопросом «Что если мы предоставим льготный доступ в авторемонт? Что если за небольшую плату возьмем на себя весь процесс регистрации? А бесплатно?»

Незнание издержек. Согласно нашему опыту, менеджеры по маркетингу редко знают постоянные и переменные «производственные» и маркетинговые издержки нового продукта или услуги. И уж точно они никогда не передают такую информацию людям, проводящим исследование. Но, не зная издержек, менеджер не может оценить прибыльность.

Ограниченные модели. Наконец, лишь некоторые исследовательские компании могут предложить действенную модель маркетингового микса, в которую они могут закладывать результаты концепций, чтобы предсказать продажи и прибыльность. Исследователи представляют результаты концепций маркетологам, как будто те являются самодостаточными частями информации сами по себе: «Эта получила 33% в двух верхних ячейках, обойдя контрольную концепцию почти два к одному». Это мило, но будет ли она продаваться? А если будет, станет ли приносить прибыль? В ответ пустой взгляд исследователя.

Быстрая починка

Хорошая новость заключается в том, что компании могут справиться с большинством этих проблем при помощи традиционного тестирования, но с некоторыми модификациями:

Укрупните выборку. Проинструктируйте исследователей, чтобы они использовали более крупную и репрезентативную выборку потенциальных покупателей (от 300 до 500) в большем числе торговых точек. Это должны быть серьезные респонденты, набранные через случайный выбор телефонных номеров, а затем приглашенные в специальное место, а не первые встречные в торговом центре, согласные остановиться на минутку.

Правильно сочетайте телефон и интернет. Отправьте описание концепции и шкалу оценки респонденту до телефонного звонка. Проведите несколько индивидуальных интервью, чтобы скорректировать результаты интернет опроса. Удостоверьтесь, что исследовательская компания использует интернет панель.

Полные описания. Представьте опрашиваемым полное описание концепции, вместе с названием, позиционированием, упаковкой, характеристиками и ценой (мы не перестаем удивляться, как часто исследователи игнорируют цену). Представьте концепцию в контексте конкуренции, т.е. какие конкурирующие продукты продаются на рынке и по каким ценам. Чем более точно тестирование отражает реальность, тем более точным будет прогноз. Большинство проверок концепций игнорируют конкурентное окружение.

Измеряйте прибыльность. Пусть потребители оценят концепцию с точки зрения прибыльности. Мы выяснили в ходе множества экспериментов, что шкала с 11 оценками наиболее полно предсказывает реальное поведение, особенно для сложных продуктов.

Но даже эта шкала завышает реальные покупки. Люди ведут себя не так, как говорят. Во-первых, исследование предполагает 100% осведомленность и 100% дистрибуцию, другими словами, все знают о продукте и могут легко его найти, чего никогда не происходит в реальности. И даже учитывая это, проблемы с завышенными ожиданиями остаются.

Мы плотно изучили соотношение между ответами людей по шкале с 11 градациями и реальным покупательским поведением (среди людей, осведомленных о продукте или услуге, и имеющих возможность совершить покупку) для множества компаний в потребительских и В2В категориях. Обычно не более 75% людей, заявивших, что обязательно купят продукт, действительно его покупают. Цифра снижается по мере снижения намерения купить, но соотношение сохраняется. Это ведет к необходимости ряда поправок для каждого уровня вовлеченности и конвертирует рейтинги опросника в оценку вероятного поведения.

Поправки зависят от уровня «вовлеченности» потребителей (или корпоративных покупателей) в категорию. Чем выше вовлеченность, тем больше мы верим в то, что люди говорят, и тем ниже потребность в поправке на преувеличение. Можно не говорить, что учитывая вероятность покупки и вовлеченность, возможно дать довольно точную оценку реального уровня продаж (процента потребителей, которые совершат хотя бы одну покупку).

Хотя традиционные методы тестирования остаются наиболее распространенным способом тестирования концепций новых продуктов, традиционные методы не означают ipso facto наилучшего подхода. Цель традиционного теста – найти концепцию продукта, обладающую наивысшим уровнем привлекательности для покупателей, но они часто не соответствуют тому, что действительно нужно компании.

Доводка нового продукта/услуги при помощи компьютера – альтернатива традиционным методам. Она начинается с модифицированного множественного анализа с целью выбора компромиссного решения, при котором используется или конжойнт – анализ, или методология моделирования выбора. Эти подходы предлагают несколько продвинутых характеристик: они прогнозируют реальное поведение и продажи для нескольких альтернативных концепций; используют алгоритм нелинейной оптимизации, чтобы выделить наиболее прибыльные концепции; позволяют маркетологам проигрывать «что если» сценарии; и предлагают руководство по таргетированию и позиционированию.

Проблемы с тестовыми рынками

После того, как концепция выбрана, отточена и готова к запуску, следующий шаг для большинства маркетологов – тестовый рынок. Но, как и в случае с традиционными методами тестирования концепций, традиционные тестовые рынки также ведут к проблемам. Часто компания выбирает тестовый рынок, потому что им легко управлять, или потому что ритейлер на этом рынке готов к сотрудничеству. Не выбираются рынки, которые наиболее точно соответствуют целям, которые компания хотела бы достичь.

У работы с традиционными тестовыми рынками есть четыре основных недостатка. Во-первых, они дорого стоят. Они могут обойтись "всего" в $3 миллиона, но обычно больше. Затраты включают исследования, СМИ и усилия организации по контролю и проверке тестирования. Во-вторых, они занимают много времени. Ждать год, полтора или два, чтобы получить результаты, в сегодняшнем конкурентном окружении не представляется возможным.

Третья проблема заключается в том, что конкуренты могут саботировать результаты. Даже небольшие усилия с их стороны могут значительно затруднить возможности компании по оценке результатов. В то же время конкуренты могут разработать схожий продукт или услугу.

Наконец традиционные тестовые рынки обычно не сообщают маркетологам то, что тем требуется знать. И хотя провал продукта на тестовом рынке это не то же самое, что провал на национальном уровне, часто трудно определить причины этого провала. Что-то не так с воплощением идеи или с самой идеей? С маркетинговой программой или реакцией конкурентов? Какая часть маркетинговой программы не сработала? Может ли компания сделать что-то, чтобы превратить небольшой провал в большой успех? И наоборот, если тест был успешным, может ли произойти что-то, что снизит его прибыльность в будущем?

Симуляция тестового рынка (STM) – одновременно и альтернатива, и дополнение к традиционным методам. Существующие системы STM улавливают все важные компоненты маркетингового микса и оценивают эффект любого маркетингового плана на осведомленность о продукте, первые и последующие покупки, долю рынка, прибыльность и многое другое. Эти STM проверяют любой план, даже разработанный конкурентами. Маркетолог вносит подробности плана в компьютерную программу, а модель прогнозирует, что случится в реальном мире на каждом этапе, месяц за месяцем.

Сделайте что-нибудь новое

Если вы делаете только то, что уже делали, то и получите вы то, что уже получали. Большинству компаний мало что удавалось сделать для обеспечения успеха новых продуктов или услуг в последние пару десятков лет. Компаниям требуется что-то новое.

Все больше компаний увлекаются идеями гарвардских профессоров по экономике Джона МакАртура и Джеффри Сакса, которые заявили: «Инновация – это не просто нашлепка тщеславия на экономическом двигателе страны. По вкладу в рост, она превосходит и накопление капитала и распределение ресурсов».

Сегодня самое время для компаний использовать компьютерные технологии и симуляции тестовых рынков, чтобы повысить эффективность маркетинговых программ для новых продуктов и услуг. Технологии помогут маркетологам найти наилучшие концепции продуктов и услуг и разработать маркетинговый план, который приведет к росту спроса и увеличению прибыли.

Авторы: Kevin J. Clancy, Peter C. Krieg
Источник: V-ratio

Самые обычные ошибки на этапе тестирования могут сорвать запуск многообещающего продукта

Комментарии

Добавить комментарий

Похожие статьи