Многоликий маркетинг

Маркетинг многолик, и лики эти сами по себе тоже находятся в постоянном изменении. Поэтому не существует двух компаний, в которых системы маркетинга были бы одинаковыми. “Значит, нет никаких правил по его созданию?”, – спросите вы. Конечно, есть. И ими можно воспользоваться, чтобы создать “скелет” маркетинга своей фирмы. Ну, а наращивать “мясо, кожу и жирок” вам придется уже самостоятельно. В результате получится та самая уникальная система маркетинга, повторить которую не сможет никто. Зачем?

Прежде чем говорить о формировании системы маркетинга, нужно принять несколько положений, которые повлияют на конечный результат.

Маркетинг существует даже в тех компаниях, которые никогда не слышали слова “маркетинг”. Market – рынок. Marketing – рыночность. Все, кто работает на рынке, используют маркетинг, независимо от того, компании это или отдельные люди. В конце концов, на рынке труда большинство из нас занимается самомаркетингом, ничуть не меньше, чем крутая корпорация. Ну, разве что денег обычно на самомаркетинг (если вы не политик) тратится меньше …

Маркетинг должен быть прибыльным. Некоторые маркетологи упорно внушают работодателю, что если не тратить денег на маркетинг, то “все рухнет”. В итоге деньги тратятся, и немалые. А результат на деле оказывается столь мизерным, что и говорить о нем не стоит. Но может случиться и так, что в результате активной деятельности горе-маркетологов компания начинает нести прямые убытки. Чтобы избежать подобной участи, следует запомнить простую истину: “Мы не тратим деньги на маркетинг, мы в него инвестируем”. Как любая иная инвестиция, эти затраты должны не просто окупиться, а принести существенную прибыль. В идеале – гораздо большую, чем любое иное направление ваших инвестиций. Ибо именно для этого маркетинг и был создан.

Маркетинг – не самостоятельная дисциплина, а всего лишь инструмент, помогающий компании наилучшим образом приспособиться к рынку. И чем большим переменам подвержен рынок, тем выше роль маркетинга. Мы видим, как мир вокруг нас изменяется. Переменам подвержены и глобальная экономика, и судьбы малых фирм. Маркетинг, набиравший силу сто лет, вдруг обнаружил, что уже не справляется с проблемами, которые попытался на себя взвалить. Мельчают методы, распадается на множество направлений прежде монолитный маркетинговый блок. Рекламисты, пиарщики, специалисты по брендам и поведению потребителей с выражением глубокого отвращения на лице открещиваются от своей причастности к маркетингу. Маркетологи, внезапно подхватившие “звездную болезнь”, брезгливо жалуются, что все проблемы от того, что им дают слишком мало власти. Руководители компаний ждут от маркетологов все большего, но получают от них все меньше. Возможно, потому, что маркетинг попросту оторвался от тех проблем, для решения которых был создан.

Две составные части маркетинга

Вот две быстро развивающиеся торговые компании с абсолютно разным отношением к маркетингу. Владелец одной говорит, что никогда не выпустит его из рук – он и никто другой будет руководить маркетингом, вникая во все мелочи, сколько бы это ни занимало у него времени. Владелец другой утверждает, что маркетинг – не что иное, как миф, который придумали бездельники, дабы качать деньги из наивных предпринимателей, поэтому он навсегда запретил сотрудникам своей фирмы даже упоминать это слово.

Ирония состоит в том, что обе компании имеют свои системы маркетинга, причем весьма эффективные. При этом в обеих активным маркетингом занимаются рядовые сотрудники, втайне от своих руководителей. “Признавшись, что являюсь маркетологом, я рискую тут же попасть под зоркое око руководства, при этом каждый мой шаг будет под микроскопом изучаться и наверняка отвергаться”, – говорит один из таких сотрудников в первой компании. Ему вторит сотрудник второй фирмы: “Знание маркетинга помогает мне быть эффективным, однако, если я признаюсь в этом, рискую вылететь с работы или буду тратить время, обосновывая каждый свой шаг”.

Почему при столь разном отношении к маркетингу руководителей двух компаний их сотрудники дружно называют рискованным признание в собственной маркетинговой деятельности?

Проблема, скорее всего, заключается в том, что под маркетингом каждый понимает все, что хочет. Все разнообразие направлений и приемов маркетинга не в состоянии вместиться даже в увесистый учебник Филипа Котлера. И каждый день приносит все новые и новые маркетинговые новинки и изобретения.

Чтобы построить свою систему маркетинга, следует навести порядок в своих представлениях о маркетинге. Для начала хорошо бы развести маркетинг как функцию управления и маркетинговые функции, которыми заняты сотрудники компании.

Как функция управления маркетинг выступает в качестве стратегического, векторного явления. Мы называем его топ-маркетингом, подчеркивая, что заниматься им следует топ-менеджерам. В то же время существует и вторая его часть – тактическая, операционная. Ее исполняют сотрудники фирмы, причем не обязательно работающие в отделе маркетинга. Сочетание этих двух частей – стратегической и тактической – дает единую систему маркетинга, существующую в любой фирме.

Цепочка успеха

Бизнес двадцать первого века довольно серьезно отличается от бизнеса предыдущих веков. Если раньше бизнес противостоял рынку, то сегодня он должен сосуществовать с ним. Эра военных действий закончилась, начинается мирная жизнь. И строиться она должна по иным законам.

Эпоха “феодальных” разборок на рынке остается в прошлом. Цивилизация предлагает нам дружно делать общее дело: производитель производит, торговец торгует, потребитель потребляет. Простая, казалось бы, формула, да и существовавшая всегда, сколько ни существовало товарное производство. Однако ее начинка сегодня изменяется. Массовое производство позволило удовлетворить первичные, низовые потребности людей в самом необходимом – еда, одежда, крыша над головой. И массовый потребитель вдруг исчез. Мало кто сегодня захочет ходить “в любых штанах, лишь бы это были джинсы”, точно так же, как не хотят ездить на “автомобиле любого цвета, лишь бы этот цвет был черным”.

Судорожное и кропотливое сокращение издержек, которому был посвящен двадцатый век, сменяется копанием в головах потребителей. И тут у компаний есть два пути:

1) изучать потребителя и давать ему то, что он хочет, или

2) изучать возможности и давать потребителю то, о чем он и мечтать не мог.

Чтобы сделать выбор, компании должны осознать: что такое рынок, какой он, как изменяется и чего требует. Руководству уже мало знаний финансов и организации производства, мало чутья на выгоду, мало лидерских качеств. Топ-менеджер должен “добрать” недостающую ему толику знаний о маркетинге, законах рынка и причудах потребителей, действиях конкурентов и политических властей, выгодах аутсорсинга и опасностях переливов капитала. А значит, на “копание в мелочах”, операционную деятельность, постановку исследований и утверждение шрифтов рекламного объявления у него уже не останется ни сил, ни времени.

Поэтому первым шагом на пути к построению эффективной системы маркетинга в компании должно стать разделение функций, за которым следует формирование системы и ее закрепление в виде гибкой устойчивой среды (рис. 1).

Разделяй и властвуй!

“Разделение функций” не стоит понимать буквально: “это делаю я, а это – вы, поэтому мы никогда не пересечемся”. Но навести порядок в зонах ответственности все же стоит.

Топ-менеджмент должен сконцентрироваться на решениях, влияющих на развитие и благополучие всей компании в целом. Вертикально или горизонтально расти? Какова должна быть ассортиментная политика? Выходить ли в другие регионы, и если да, то с каких лучше начать? Каких потребителей обслуживать? Выбрать стратегию новатора или последователя? Какой кадровой политики придерживаться (руководители и специалисты вырастают только из сотрудников нашей компании? или мы не думаем об их обучении и продвижении, а просто скупаем готовых специалистов)?

Маркетологи же должны предоставить нужную информацию для принятия этих решений, а затем обслуживать выбранные рынки и продукты, информировать, привлекать и добиваться роста лояльности потребителей.

Сложившуюся практику управления изменять сложно, а взять и разделить функции легко только на бумаге. На деле же, организационные барьеры рассматриваются как непреодолимые (в некоторых ситуациях они таковыми и являются), ибо они вырастают из глубоко укорененных, с трудом поддающихся изменениям структур. Соответственно, у менеджмента возникают проблемы с контролем над происходящими в них переменами. В некоторых ситуациях единственным правильным ответом на структурные проблемы является крупная реорганизация. Но во многих случаях возможны и альтернативные решения. Например, компания может принять существующую структуру за основу и сконцентрироваться на развитии деловых способностей, что позволяет в кратчайшие сроки добиться повышения предлагаемой потребителям ценности.

Руководители, вплотную занимающиеся маркетингом, могут облегчить себе переход к отделению от себя некоторых функций, могут воспользоваться простым методом, обычно используемым для делегирования полномочий – матрицей менеджера.

А тем руководителям, кто считает, что маркетинг его фирме не нужен, можно просто задуматься, что ему необходимы знания о рынке, потребителях, поставщиках, товарах и услугах. Даже если не называть эти знания маркетингом, без них все равно не обойтись; не иметь собственной маркетинговой информационной системы (МИС) – то же самое, что сидеть посреди океана в лодке без весел и паруса. А значит, некоторые службы, занимающиеся сбором и анализом информации о рынке, можно назвать информационно-аналитическим центром или отделом информации. Параллельно организуется служба рекламы и PR. Пусть в ней будет даже один сотрудник – без него все равно не обойтись.

Как делить?

Чтобы процесс перестройки прошел более спокойно, следует выделить принцип, по которому будет производиться разделение функций. В зависимости от размера компании, отрасли и личных предпочтений руководства, для начала можно выбрать одну из схем:

— функциональное разделение – по функциям маркетинга (исследования, коммуникации, брендинг);
— рыночное разделение – по функциям управления (снабжение, исследования и разработки, сбыт, внутренний PR);
— управленческое разделение – по уровням управления (холдинг/корпорация, бизнесы, службы).

По какому бы принципу вы ни делили направления маркетинговой деятельности, следует обязательно предусмотреть два уровня – “топ” и операционный.

Топ-маркетинг

Вы пользуетесь товарами и услугами, которые производит ваша компания? Понимаете ли вы, чего от них ждет потребитель? А ваши посредники – хотят ли они от вас чего-нибудь, кроме прибыли? А вы от них? Ваши сотрудники работают, потому что им нравится работа, или потому, что они просто зарабатывают здесь деньги? Простые вопросы. Ответы – намного сложнее.

Топ-менеджмент должен делать стратегический выбор и вести свой корабль к намеченной цели. О стратегиях написаны тысячи книг и прочитаны миллионы часов лекций. Но каждый руководитель открывает для себя свою собственную стратегию, раздвигая свои горизонты и выводя свою компанию на новые рубежи. Сегодня делать это становится все сложнее. И интереснее.

В прошлом конструкция систем позволяла компаниям доставлять на рынок физический продукт. В будущем придется разработать организацию, функционирующую посредством коммуникации и способную накапливать информацию о товарах, потребителе, культуре и руководстве из разных подразделений, разбросанных по многим странам… Две системы будут функционировать одновременно: одна будет управлять производством и логистикой, другая – отвечать за развитие знаний и конкурентной мощи. Такие задачи означают вызов. Те, кто сможет принять его, имеют больше шансов на долговременный успех.

Основная задача топ-менеджера – принимать взвешенные решения. Однако на практике информации никогда не бывает достаточно, к тому же большинство предпочитает преодолевать препятствия, вместо того, чтобы обходить их. В результате принятие управленческих решений состоит скорее в нахождении удовлетворительного варианта преодоления проблемы, чем в поиске лучшей возможной альтернативы. Попробуйте нацелить свои маркетинговые службы на поиск и оценку новых ниш, возможностей, технологий, услуг. Тогда вашей основной работой станет выбор целей и формулирование задач, подбор людей, способных их решать, и управление системой знаний.

Реально ли этого добиться? Пожалуй, да. Если руководитель сможет грамотно распорядиться своим временем. А помочь ему в этом может либо простенькая “формула успеха”, либо целенаправленная работа по управлению своим временем.

Операционный маркетинг

Эффективность маркетинговой (как и любой иной) деятельности определяется четкостью поставленных целей и задач, а также компетенцией сотрудников. Целевые установки задаются на топ-уровне, компетенции же во многом определяются образованием, опытом работы и умением думать.

Так, большинство специалистов, занимающихся маркетинговыми исследованиями, умеют организовать и провести сбор информации, но грамотно обобщить ее в состоянии не больше трети маркетологов! А ведь это еще не вся работа – следующим шагом должны стать формулирование выводов и выработка рекомендаций. К сожалению, на это оказываются способны лишь единицы. В результате руководители, ожидающие от своих маркетологов именно выводов и обоснованных рекомендаций, вынуждены довольствоваться толстыми и красиво оформленными отчетами, выкопать нужную информацию из которых большинство предпринимателей оказывается не в силах. Неудивительно, что при этом большинство топ-менеджеров крайне неодобрительно относятся к каким-либо рыночным исследованиям, считая их напрасной тратой времени, сил и средств.

Система маркетинга

Системный подход в маркетинг (возможно, в силу молодости этой науки) проникает с трудом и носит довольно поверхностный характер. Первым ученым, попытавшимся хоть как-то объединить все разнообразие маркетинговых направлений, инструментов и методов, стал Филип Котлер, на протяжении вот уже почти 30 лет исследующий и обновляющий обширный комплекс знаний о маркетинге. Предпринимались и другие попытки разработать универсальные ключи к пониманию сущности маркетинга, например, 4Р маркетинга, разрастающиеся до 6, 7, 9 и более “Р” (вызывая опасения, что скоро в этот комплекс войдут все статьи словаря на эту букву) и вступающие в связь или противодействие с 4, 5 и более “С”.

Между тем, маркетинг является сложной открытой системой. С позиций общей теории систем известно, что в усложнении научного анализа систем выделяют обычно три этапа:

1) организованная простота,
2) беспорядочная сложность,
3) организованная сложность.

Очевидно, что сегодня маркетинг находится на этапе перехода ко второй стадии, когда простые методы (ценовые, рекламные и иные воздействия) уже перестают действовать так, как это предполагают их разработчики, а теория еще не создала унифицированных инструментов, которые обеспечили бы возможность построения других эффективных моделей.

С точки зрения отдельной компании, хотя бы какое-то упорядочение маркетинговой деятельности уже будет благом. Остается лишь выбрать принцип систематизации и по каждому направлению устанавливать точные цели. В качестве примера можно выбрать принцип выделения объектов маркетинга, на которые и будут осуществляться воздействия. На рис. 1 представлены эти объекты: наши товары и услуги, посредники, конкуренты, покупатели и потребители, а также общественность, мнение которой формирует отношение к деятельности компании и ее продуктам.

Справка:

Матрица менеджера

А: Срочность низкая, ошибка вероятна – делегировать заместителю и контролировать.

Б: Срочность высокая, ошибка вероятна (ее цена высока) – решение оставить за собой.

В: Срочность низкая, ошибка маловероятна – делегировать на нижний уровень (например, секретарю) или автоматизировать принятие решения.

Г: Срочность высокая, ошибка маловероятна – делегировать заместителю или сотруднику.

Для начала проанализируйте, какие из ваших маркетинговых решений попадают в зону “В”. От них можно избавиться в первую очередь. Так, установив, что реклама в местной газете должна выходить два раза в неделю или блоками в 10 номерах каждые три месяца, достаточно передать контроль отслеживания своевременной подачи объявлений в отдел рекламы, а в случае его отсутствия – любому сотруднику или секретарю. Заложив в компьютер такого сотрудника систему оповещения о приближающемся сроке, вы можете навсегда забыть о необходимости помнить и контролировать эту процедуру.

Когда такие решения окончательно свалятся с ваших плеч, подумайте о зонах “А” и “Г”. Передать эти функции в руки заместителя за один день не удастся, значит, нужно будет постепенно обучать его, принимать эти решения вместе с ним, постепенно перенося груз на его плечи. Здесь пригодятся навыки наставничества. Главное – не забывать потом хотя бы изредка контролировать его, особенно по решениям, попадающим в зону “А”. Для зоны “Г” вполне подойдет любая система напоминаний, благо средства современного офиса позволяют сделать это без труда.

Формула успеха

По мнению одного из самых ярких современных гуру маркетинга Джеффри Фокса, для того чтобы труд руководителя был не только эффективным, но и результативным, автор предлагает несколько рецептов. В частности, того, как распределить свое рабочее время.

Формула успеха предпринимателя по Фоксу: рабочий день необходимо разбить на три части:

60 + 30 + 10 = 100%

Иными словами, владельцу малого бизнеса следует разбить свой день на три части:

1 блок: 60% – маркетинг и продажи;
2 блок: 30% – изготовление продукции или оказание услуг;
3 блок: 10% – управление и административная работа.

Таким же образом дробится и каждое направление работ.

Например:

В управлении продажами (часть первого блока):

60% – удержание имеющихся потребителей;
30% – привлечение потенциальных потребителей в ближайшей перспективе;
10% – привлечение потенциальных потребителей в долгосрочной перспективе.

В процессе самообучения и анализа своего бизнеса (часть первого блока):

60% – совершенствование сильных сторон бизнеса;
30% – изучение новых идей;
Лолита Волкова
Сергей Курашевич10% – исправление недостатков.

Текст: Лолита Волкова, Сергей Курашевич
Источник: www.thechief.ru