Каким должен быть менеджер?

  В пародийном изображении на большом (и малом) экране обычно предстают либо тиранами, либо шутами. В мультфильме студии Pixar «Суперсемейка» начальник Боба Пара Гилберт Хаф представляет собой квинтэссенцию всех черт тирана, куда входит и его коронная фраза «Прекратите сейчас же или я вас уволю!». Организационный лексикон до сих пор не теряет своих связей с милитаристским прошлым, но все же образ «менеджера-майора» постепенно сдает свои позиции, по мере того как в средний возраст входят представители нового поколения.

Рассказывая о потерпевших крах лидерах, книги по менеджменту непременно упирают на их стремление к власти как на сущность происшедшего падения, в то время как падает на самом деле лишь рыночная стоимость.

   Если кто-то захочет узнать о свежем взгляде на то, каким должен быть менеджер, книга Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила!» как раз то, что понадобится этому человеку. Оба автора работали на Gallup Inc., и эта книга представляет собой итог масштабного проекта, призванного определить, что же такое правильный менеджмент. Исследователи начали с логического начала – вопроса «Имеют ли менеджеры вес?». Всем как будто понятно, что именно менеджеры в наибольшей степени влияют на успех компании, но Gallup захотел это проверить. Задача была выполнена. При рассмотрении отдельных групп в составе крупных компаний оказалось, что у сильных менеджеров лучше продажи, выше доход и меньше текучка кадров, чем у слабых.

   Сотрудники Gallup пришли к созданию своего знаменитого опросника Q12. В этом исследовании оказался очень полезен богатый опыт, накопленный компанией, - авторы могли пользоваться для отбора нужных сведений более чем миллионом интервью, взятых на рабочих местах в ходе разнообразных опросов. В конце концов, они сформулировали 12 краеугольных вопросов, которые «охватывали максимально возможный объем информации, и при этом наиболее важной». Эти вопросы непосредственно связаны с такими показателями успешности бизнеса, как производительность, доходность, лояльность клиентов и их удовлетворенность.

   Эти двенадцать вопросов были заданы более чем 105 000 сотрудникам 2500 структурных подразделений 24 различных компаний. Оказалось, что те сотрудники, которые работают в более высокопродуктивных подразделениях, дают больше положительных ответов на эти вопросы. Используя эту корреляцию, специалисты Gallup разработали методику определения сильных менеджеров. Затем они пошли еще дальше: было опрошено 80 000 менеджеров высокого класса, общая продолжительность записи этих интервью составила более 120 000 часов.

   Раз за разом исследователи слышали одно и то же, пусть и в разных формулировках: «[Хороший менеджер] помогает каждому сотруднику все больше и больше обретать истинную сущность». Менеджеры, которых опрашивали специалисты Gallup, постоянно говорили о том, что профессиональный рост их подчиненных и раскрытие их способностей зависит от концентрации на их природных сильных сторонах, а не от попыток справиться со слабостями. Это идет вразрез с распространенным в обществе мнением. Исследования показали, что менеджеры в последнее время в большей степени стараются найти подходящее место для каждого сотрудника, вместо того, чтобы, как раньше, «подгонять» сотрудника под занимаемое место. Лучше всего открытия Бакингема и Коффмана выражаются тремя словами: «менеджер как инструктор».

   Начинается все с момента принятия человека на работу, когда основным критерием выбора для работодателя служит талант претендента. На примере семерых кандидатов, отобранных NASA для космической программы Mercury, можно увидеть, насколько неверным путем шло осуществление самой дерзкой мечты человечества. Все семеро имели в прошлом наиболее полезный для новой задачи профессиональный опыт – военных летчиков-испытателей. В течение двух лет группа овладевала навыками, необходимыми для космического полета. Но когда астронавты наконец оказались на орбите, выяснилось, что все они ведут себя совершенно по-разному, несмотря на идентичность подготовки. Их действия в новой обстановке варьировались от сомнительных до безукоризненных. Тот, кто отбирал кандидатов для программы, не учел самой важной вещи – личных способностей каждого. Каждый человек обладает уникальным набором врожденных способностей, и все по-разному реагируют на одинаковые стимулы. Например, при взлете у одного из астронавтов пульс подскочил до 150 ударов в минуту, в то время как у Нила Армстронга он никогда не превышал 80 ударов, - уже одно это было достаточно ясным указанием на те трудности, с которыми предстояло столкнуться каждому из них.

   Вопросы, связанные с поведением («Расскажите мне о том времени, когда…»), заданные во время собеседования, могут открыть внутренние таланты человека. Нужно внимательно слушать быстрые ответы, которые указывают на использование какой-либо способности. Выяснить, в чем наиболее силен претендент на должность и в чем он наиболее готов самовыразиться, можно также с помощью вопросов о том, что приносит ему удовлетворение. Например, наиболее успешные водители грузовиков с удовольствием опишут вам, как они анализируют обстановку на дороге и как вдохновляет их возможность решать постоянно обновляющиеся задачи.

   Правильное приложение природных способностей работника к подходящей для него деятельности может дать выдающиеся результаты. Авторы пишут о некоей Джин П. Она работала оператором ввода данных и в месяц в среднем пробивала 560 000 перфокарт при том, что средний национальный показатель составлял 380 000. Распознав ее врожденную способность, ее менеджер стал уделять ей больше внимания и специально разработал для нее ряд целей и вознаграждений. За ближайшие несколько месяцев Джин улучшила свой показатель до 3,5 млн. перфокарт, что в 10 раз превышало стандартный показатель отрасли. Кроме того, менеджер Джин составил шаблон для выявления сходных способностей у кандидатов при приеме на работу, и вскоре Джин окружали операторы, средний показатель которых превышал 1 млн. карточек в месяц. Проводя время с лучшими сотрудниками, менеджеры узнают, что отличает их от других и как можно обратить их сильные стороны на пользу всей команде.

   Не у всех в равной мере проявляются какие-либо особые таланты, но определенными уникальными способностями и навыками обладает каждый. «Сначала нарушьте все правила!» показывает менеджерам, как изменить свой подход, чтобы люди, работающие под их руководством, как можно полнее раскрывали свой потенциал.