Как организовать и оценить работу рекламного отдела

5 апреля 2007 г.

Привлечение рекламы для многих издателей не просто важный вопрос – это вопрос жизни и успешного развития издания, поэтому зачастую в редакции именно менеджеры по рекламе обладают всей полнотой власти, и именно в соответствии с объемом и качеством рекламы строится вся политика журнала или газеты. В такой ситуации работа рекламного отдела привлекает особое внимание начальства, и его правильная организация очень важна. Для того чтобы не тратить время зря, можно воспользоваться рекомендациями специалистов, изучивших работу рекламных подразделений во многих столичных и региональных издательствах.

Оптимальная структура рекламного отдела

Существует несколько алгоритмов подхода к созданию рекламного отдела (РО). При формировании такого подразделения необходимо составить четкое представление о целевой аудитории издания и определить, каким рекламодателям может быть интересна такая аудитория в качестве потребителей их товаров и услуг. Для повышения эффективности работы нужно иметь полную информацию о рекламодателях – кто они, где сейчас размещают рекламу, почему отдают предпочтение тем или иным ее видам, каков их рекламный бюджет, как много времени им необходимо для принятия окончательного решения и т.д. Далее следует произвести расчет: сколько вообще имеется потенциальных клиентов, каков объем их бизнеса, какие есть варианты для их привлечения и какова возможная скорость этого привлечения. После получения подобных данных можно рассчитать материальные и человеческие ресурсы, необходимые для осуществления текущей работы и для дальнейшего успешного развития отдела.

Между размером рынка и размером РО издательства существует прямопропорциональная зависимость – чем больше рекламодателей, тем, естественно, больше требуется людей для работы с ними. По данным мониторинга рекламных отделов, проведенного компанией "Бизнес Медиа Консалт", в России зависимость примерно такая: если в городе до 100 тыс. жителей, то в РО работают до трех человек, 250 тыс. жителей – до пяти, 500 тыс. – семь-восемь, около 1 млн. – 10–12 чел., от 1,5 до 3–4 млн. жителей – до 20–25 человек.

Существует некая традиция и в появлении различных специалистов в РО. Как правило, первым в отделе появляется менеджер по рекламе, вторым – руководитель, третьим – секретарь, который выполняет также функции выпускающего по рекламе и кассира. Четвертым в отдел рекламы приходит дизайнер, а пятым – старший менеджер по рекламе. Шестым обычно бывает кассир, особенно в тех случаях, когда возрастающие объемы работ не позволяют секретарю справляться одновременно и с этими обязанностями. Выпускающий по рекламе часто оказывается седьмым сотрудником в отделе, восьмым – руководитель групп продажи. И лишь девятым в отдел приходит маркетолог.

Организация работы внутри РО

В Москве и регионах России активно используются более 20 вариантов организации работы РО. Наиболее популярно деление работы внутри отдела по типу или по размерам клиентов; по этапам продаж (привлечением новых клиентов занимаются одни сотрудники, согласованием рекламных макетов – другие и т.д.); по виду рекламы и по территориям (в зависимости от расположения рекламодателей). Выбор варианта зависит от стратегии и этапа развития. Есть несколько способов планирования при принятии решения о структуре и варианте организации работ. Эти способы зависят от имеющихся материальных и кадровых ресурсов, от размера рынка и характера клиентов, от текущей стратегии, общей грандиозности задач, которые ставит руководство. Главным при работе над структурой и вариантом организации рекламного отдела является осознанность всех действий. Перед принятием окончательного решения необходимо рассмотреть несколько вариантов и дать возможность сотрудникам, представляющим оппозицию, высказать и аргументировать свое мнение.

Системы контроля за деятельностью сотрудников

Работа РО, как и любого другого подразделения, требует четкого и регулярно проводимого контроля. Не только для того, чтобы сотрудники не расслаблялись, но и для того, чтобы руководство в любой момент времени имело полное представление о происходящем в отделе.

Популярным способом контроля является система ежедневных отчетов и планов. Как правило, такие отчеты имеют три основные составляющие – клиенты, планируемый результат и реальные данные. Правда, такой способ контроля можно вводить только в том случае, если у руководителя есть время для ежедневного прочтения и реагирования на эти отчеты. В противном случае сотрудники быстро понимают, что эти отчеты никто не читает, и начинают относиться к ним формально. При этом страдает имидж руководителя.

Еще одним способом контроля является курирование руководителем отдела или редакции сделок с крупными клиентами, адекватности предоставляемых им скидок и построение работы таким образом, чтобы избежать слишком сильной взаимосвязи между менеджером и крупным клиентом. Этот способ предотвращает возможность стать "заложником" менеджера, который может шантажировать руководство, зная о своем влиянии на ключевых клиентов.

Эффективной системой контроля является ведение клиентской базы, которая, в зависимости от размера отдела и материальных возможностей издательства, может быть как в бумажном, так и в электронном виде. Главное в этом способе – контроль за порядком ведения базы, своевременным внесением всех изменений и полнотой информации. Данные клиентской базы бывают очень полезны при пересмотре условий работы с клиентами, решением спорных вопросов и т.д.

Аттестация – также интересная система контроля, позволяющая проверять навыки и знания сотрудников, а также изучать отчеты о работе за определенный период. Аттестации часто проводятся с привлечением специализированных консалтинговых компаний, но в любом случае следует помнить, что это серьезное психологическое испытание для сотрудников и надо стараться избегать лишнего стресса.

Индивидуальная вариация мотивационного контроля подразумевает ежедневную самооценку каждым сотрудником своей деятельности с собственноручным вывешиванием данной оценки на стенде. При применении такого контроля руководство должно заранее определить критерии оценки, которые желательно сделать максимально эмоциональными. Например, могут быть использованы такие символы, как пень, улитка, звезда. Каждый сотрудник в конце рабочего дня рисует соответствующий значок на большом настенном плакате, а руководитель отдела в любой момент может запросить аргументы, по которым сотрудник так или иначе оценил свою работу.

Индивидуальный мониторинг по этапам продажи включает в себя углубленный контроль со стороны руководства работы отдельных сотрудников или всего отдела, зачастую – с привлечением специализированной консалтинговой компании. В ходе мониторинга проверяются: удовлетворенность клиента, качество работы менеджера по этапам продажи; замеряется оперативность работы менеджера и уровень работы с информацией (поиск, обработка, передача).

При выборе форм контроля нельзя забывать, что контроль – это всегда усилие со стороны руководства и сопротивление со стороны контролируемых. Сопротивление следует планировать и учитывать. Форма контроля должна соответствовать ресурсам контролера. Самая распространенная ошибка: введение формы контроля, на которую у руководителя не хватает времени. Вид контроля зависит от текущих и перспективных задач. Для осуществления постоянного контроля необходим запас мужества: пережить выявленные результаты сможет далеко не каждый руководитель.

Определение ключевых показателей деятельности РО

Для оценки деятельности РО необходимо определить показатели, по которым может производиться эта оценка. Ключевые показатели оценки могут быть различны в зависимости от уровня развития РО. Например, на низком уровне развития отдела ключевыми являются количественные показатели оценки – количество встреч, сделок и т.д. При среднем уровне развития отдела возникает баланс количественных и качественных показателей. Появляется задача не просто "забрать деньги рекламодателя", но грамотно привлечь клиента. И, наконец, на высоком уровне развития преобладают качественные показатели оценки – удовлетворенность клиента, творчество, новаторство, умение проконсультировать клиента и т.д.

При выборе ключевых показателей работы необходимо правильно определить, на каком этапе развития находится РО, и не предвосхищать события. Ключевые показатели не являются абстрактными величинами, полученные данные должны использоваться для корректировки тактики и стратегии работы подразделения. Ключевые показатели требуют обязательного анализа и умения "смотреть правде в глаза".

Автор: Елена Балашова, «Курьер печати»
Перепечатано: www.advertology.ru

Как организовать и оценить работу рекламного отдела

Комментарии

Добавить комментарий

Похожие статьи